帶著(zhù)觀(guān)點(diǎn)看商業(yè)。狼心狗肺超級觀(guān)點(diǎn)，喜歡來(lái)自新商業(yè)踐行者的員點(diǎn)前沿觀(guān)(′▽?zhuān)?察(??-)?。

口述 | 特約觀(guān)察員 胡賽雄 （華為公司原后備干部系主任、ヽ(′▽?zhuān)?ノ工超華為公司 " 藍血十杰 "）

采訪(fǎng)、狼心狗肺編輯 | 黃臻曜

誰(shuí)能幫你掙錢(qián)你就用誰(shuí)

我 2014 年從華為退休，喜歡這幾年接觸傳統企業(yè)比較多，員點(diǎn)以連鎖、工超傳統制造企業(yè)、狼心狗肺民營(yíng)企業(yè)為主，喜歡國有企業(yè)(′_｀)有一些，員點(diǎn)但非常少。工超企業(yè)普遍遇到的狼心狗肺問(wèn)題基本是 " 你怎樣去尋找和發(fā)展客戶(hù) "。企業(yè)成長(cháng)的喜歡歷史，本質(zhì)上來(lái)講，員點(diǎn)就是一個(gè)不斷??創(chuàng )造客戶(hù)的歷史，像華為一樣，當年想方設法去發(fā)展客戶(hù)，在狹縫中求生存，一個(gè)企業(yè)一旦沒(méi)有客戶(hù)，這個(gè)企業(yè)就完蛋了。

第二個(gè)遇到的問(wèn)(wen)題是到底要規模還是要利潤。你要規?？赡軠p少利潤，你要利潤可能又影響規模，如何去取舍、平衡。其實(shí)很多(duo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還停留在想賺錢(qián)的層次，很少去想怎樣??通過(guò)為客戶(hù)ヾ(′▽?zhuān)??提供價(jià)值的方式，讓企業(yè)能可持續?生存，一般他們把利潤放在第一位。但你(ni)發(fā)現你去追求利潤的時(shí)候，你反而得不到利潤。這一點(diǎn)華為看得??比較透，它把利潤當成經(jīng)營(yíng)的結果，而不是目的，我的目的還是去給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。這樣就能不斷把規模做起來(lái)，實(shí)際上華為長(cháng)期保留 8% 左右的利潤率，多的錢(qián)全部拿來(lái)做規模，包括未來(lái)的規模。你的規模做大之后，實(shí)際上你的利(li)潤的絕對值也會(huì )變大。

第三個(gè)是企業(yè)往往都會(huì )遇到發(fā)展瓶頸的階段，比如產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期之后(hou)，很多企業(yè)還繼續在這個(gè)地方打轉，怎樣(′_｀)才能??跳出你現在的舒適(′?ω?`)區或者跳出你當前業(yè)務(wù)的邏輯，你能不能創(chuàng )造另一個(gè)頻道去發(fā)展業(yè)務(wù)？這時(shí)企業(yè)其實(shí)很受慣性影響，它很難走出來(lái)。

內部管理也是很多企業(yè)遇到的問(wèn)題，比如大家都覺(jué)得企業(yè)文化很重要，但很多企業(yè)真的不知道怎么做，很多東西只是掛在墻上，怎么把墻上的東ヽ(′▽?zhuān)?ノ西真正落地，有的人覺(jué)得是落到流程制度，我個(gè)人認為是落到員工的腦袋里。如果ヾ(′▽?zhuān)??文化理念不落到員工的思想里，它就不能變成他的行為，華為在這方面做得相對比較持續，很多企業(yè)在這方面太結果導向，搞一茬沒(méi)一茬的。而華為把文化建設當成一個(gè)過(guò)程導向，潛移默??化持續滲透幾十年，以至于像我們這些人出來(lái)多年，華為的烙印還都深??深烙在(zai)我們身上。

很多人會(huì )覺(jué)得華為不是一家互聯(lián)網(wǎng)公??司，也經(jīng)常會(huì )把華為和互聯(lián)網(wǎng)公司的管??理做比較。我認為兩者只是線(xiàn)上線(xiàn)下的區別，沒(méi)有本質(zhì)的不同。任正非有一句話(huà)，華為是不?是互聯(lián)網(wǎng)不重要，關(guān)鍵是要懂得汽車(chē)永遠是汽車(chē)，金??融永遠是金融，西瓜永遠是(?⊿?)西瓜，豆腐永遠是豆腐，意思是一定要滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，所以你在線(xiàn)下做還是線(xiàn)上做，其實(shí)并不重要。管理方面，其實(shí)華為的管理沒(méi)有深奧的東西，它更多是常識性的東西，常識性的東西是具有普適性的，不是說(shuō)只適用華為，在其他地方其實(shí)也適用。

我認為管理就是德魯克說(shuō)的(de)那句話(huà)，管理就是實(shí)踐。沒(méi)有很高深的東西，我們回歸到最本質(zhì)的東西，誰(shuí)能幫你掙錢(qián)你就??用誰(shuí)。這話(huà)聽(tīng)上去很無(wú)情，但是企業(yè)管理就是這樣??。越是簡(jiǎn)單的東西很多人越做不到，馬云講??的那些我也并不覺(jué)得深奧，都很樸實(shí)，但很多人都會(huì )把事情搞得很復雜。華為強調簡(jiǎn)單有效、不追求完(wan)美、快速迭代。這點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)公司還是很像的，都是基本的管理邏輯，重要的是這家企業(yè)到底能不??能真的體會(huì )和落實(shí)。

戰略思想不等于戰略規劃

一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵，在于企業(yè)家自己有心??靈覺(jué)醒能力。，他自己如果不覺(jué)醒，你讓別人去覺(jué)醒他(ta)沒(méi)有用。一個(gè)企業(yè)??的文(wen)化其實(shí)就是(╬?益?)老板的文化??，老板不去做思想發(fā)動(dòng)、精神上的傳導，指望下面的人去傳導，我覺(jué)得是會(huì )打折扣??的，下??面的人要盡量去補位，但作用一定不如企業(yè)家本人。(′▽?zhuān)?)現在企業(yè)的很多 HR 工作在運營(yíng)層面，老板說(shuō)什么他們干什么，很多 HR 根本沒(méi)辦法跟老板對??話(huà)，這就容易導致文化建設效果(guo)不好。

核心還是 HR 思維(′?_?`)方式的問(wèn)題，HR 一定要有業(yè)務(wù)思維，HR 去告訴老板 " 我要做一個(gè)激??勵政策 "，老板才不關(guān)心，老板關(guān)心的是你的激勵政策到底給公司帶來(lái)什么商業(yè)成功???。所以 HR 必須要跟老板站在??同一個(gè)高度去思考，關(guān)心老板的關(guān)切。

華為的人力資源管理分三個(gè)層次，第一個(gè)層次叫人事管理，這有點(diǎn)像一些國企的人事部門(mén)。第二(O_O)個(gè)層次是(′ω｀)專(zhuān)業(yè)人力資源管理，指的是人才的選用留育等，現在很多企業(yè)停留在這個(gè)階段，華為到了更高的一個(gè)層次，它強調的是戰略資源管理，考慮的是把人當做資本來(lái)運營(yíng)，強調人力資源跟戰略的連接。

我覺(jué)得能做好戰略人力資源的中國企業(yè)(?_?;)非常少，做得好的就是專(zhuān)業(yè)人力資源管理，根本想不到戰略人力資源管理這一層。

華為是從一二階段慢慢過(guò)渡到第(di)三個(gè)階段的，華為的戰略管理是從大概 2003 年左右開(kāi)始越來(lái)越重?????視，原來(lái)其實(shí)也很少(T_T)提戰略，或者說(shuō)華為以前的戰略其實(shí)就是大樹(shù)底下好乘涼，不掉隊就行，后來(lái)華為業(yè)務(wù)越來(lái)越復雜之后，發(fā)現沒(méi)有戰略不行，所以 2003 年之后開(kāi)始重視戰略規劃，那時(shí)候開(kāi)始，人力資源管理就承載了戰略落地這樣非常重要的使命。戰略規劃從業(yè)務(wù)層面開(kāi)始，到戰略執行層面就是組織、文化、激勵、氛圍等，這都屬于人力資源的范疇，所以人力資源管理(li)一定要跟戰略去??匹配。

另外一點(diǎn)，很多企業(yè)的戰略只存在中高層或(???)者是創(chuàng )始人的腦袋里，基層根本就不(???)知道公司的戰略是什ˉ\_(ツ)_/ˉ么。這種情況非常普遍。為什么會(huì )出現這樣的情況？

首先我覺(jué)得很多企業(yè)的老板說(shuō)他有戰略，但他們所(suo)認為的戰略未必是真的有戰略，他(′ω｀)們對戰略的認識真不夠。第二個(gè)我覺(jué)得很多老板腦袋里面是戰略思想，而不是戰略規劃。

華為在 2002 年以前，每年發(fā)布當年??的管理重點(diǎn)，這叫戰略思想，在業(yè)務(wù)相對比較簡(jiǎn)單的時(shí)候，你(ni)發(fā)布戰略思想是可以的。但戰略規劃跟戰略思想的區別很大，戰略規劃就是把未來(lái)的業(yè)??務(wù)圖景通過(guò)大家一起研討的方式(′?｀*)形成共識，然后輸出一個(gè)從 5 年到 3 年再到 1 年的規劃，這是一個(gè)逐漸收斂的過(guò)程。5 年可能(neng)是望遠鏡，我要看遠，但誤差比較大。然后 3 年可能誤差又小一點(diǎn)，然后到 1 年的規劃會(huì )更精準一點(diǎn)??。1 年的業(yè)(╯‵□′)╯務(wù)計劃相對非常重要，因為涉及到今年的財務(wù)結果。所以越往近看(kan)它精度越高，越往遠??看誤差越大，這需要大家一起來(lái)定義，如果不是大家一起來(lái)定義，都是老板腦袋里(╬?益?)的(′_ゝ`)東西，那會(huì )出現什么(T_T)情況呢？你的考核會(huì )出問(wèn)題，你后續所有的管理都會(huì )出問(wèn)題，因為你腦袋的東西別人不知道，然后你去要求別人的時(shí)候，別人說(shuō)這??個(gè)東西哪來(lái)的，大家腦袋里一片空白。我覺(jué)得戰略規劃是大家一起來(lái)共同設計、共同創(chuàng )造、然后共同向公司做承諾的過(guò)程，如果缺了這個(gè)過(guò)程，那大家全部是空腦袋。就會(huì )變成老板跟你說(shuō)個(gè)什么事情，你就做什么事情，你戳一下動(dòng)一下，大家都變成了手和腳，都不長(cháng)腦袋了。

很多企業(yè)不重??視，恨不能找個(gè)顧問(wèn)，三天時(shí)間關(guān)在哪個(gè)地方把戰略規劃輸出來(lái)，然后很高興的跟我說(shuō)，我們把(╬?益?)未來(lái)幾年的方向看清楚了，我說(shuō)你這樣就錯了，ヾ(′?｀)?誰(shuí)能看( ?▽?)得清楚未來(lái)(′_ゝ`)呢。戰略規劃的根本不是你看清了未來(lái)，而是要告訴大家我們現在要為未來(lái)做什么事情。

經(jīng)過(guò)大概半年左右的戰略規劃，很多東西ヽ(′▽?zhuān)?ノ就開(kāi)始在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的主管ヽ(′▽?zhuān)?ノ的腦袋里生根了(????)。從 10 月份到第二年的??一季度，華為基本就開(kāi)始做年度規劃的這些事情，自然就保證(zheng)長(cháng)期的目標跟年度的目標對接起來(lái)，業(yè)務(wù)開(kāi)始拉(′ω｀*)動(dòng)起來(lái)了。所以華為戰略規劃與執行的過(guò)程，實(shí)際上是作為整年的管理活動(dòng)來(lái)做的，而不是( ?ヮ?)幾天內要輸出的東西。它不是由上而下去做強制要求，而是通過(guò)這種討論，慢慢地內化。

比如定目標的時(shí)候，如果我都沒(méi)有參與研討，你非給我下(xia) 100 個(gè)億的(de)目標，我肯定不會(huì )認，因為我根本就沒(méi)有用心去想(′?｀*)過(guò)這 100 個(gè)億從哪個(gè)??地方來(lái)，但是如果我經(jīng)過(guò)前面那么長(cháng)時(shí)間的研討，我大概會(huì )清楚這 100 個(gè)億從哪來(lái)，然后我對 100 個(gè)億這個(gè)目標心里是比較有數的，所以這個(gè)目標是自己找出來(lái)的，不是別人給你的。很多企業(yè)經(jīng)常講目標分解，這個(gè)不對，華為叫目標解碼，目標解碼是由下往上的，目標分解是由上往下的，解碼是下面去解上面的目標，假設我的領(lǐng)導是 500 億，我自己解碼我要做到多少億，我會(huì )支撐上面的目標，這就叫解碼，它??就變成一個(gè)主動(dòng)的管??理。但是你要是分(′?｀)解，那就被動(dòng)了，就變成上面分給我，逼著(zhù)我去完成，??然(ran)后我自己也不知道(dao)到哪去找目標，這就是很痛苦的事情，很多企業(yè)??在這個(gè)地方都出了問(wèn)題。

強調管(guan)理的有效性，規不規范不重要

" 管理不能超越經(jīng)營(yíng) " 是很多老板沒(méi)有意識到的問(wèn)題。很多老板內心始終有個(gè)心(xin)結，就是追求完美，看到這個(gè)不┐(′?｀)┌順那個(gè)也不ヽ(′ー｀)ノ順，他就想加強管理。優(yōu)秀的公司都有個(gè)特點(diǎn)，就是適度的混亂，這個(gè)亂??其實(shí)就是活力。任正非是個(gè)哲學(xué)家，他強調要在矛盾的運動(dòng)中前進(jìn)┐(′?｀)┌，矛盾的運動(dòng)當然就有一些混亂，前端跟后端之間也要博弈，如果前端和后端之間完全沒(méi)有博弈，全靠上級領(lǐng)導去當裁判會(huì )很痛苦。怎么解決這個(gè)問(wèn)題？前端考核如果更強調利潤，后端產(chǎn)品線(xiàn)考核可能要強調擴張，前端說(shuō)這個(gè)合同不賺錢(qián)我不能做，后端說(shuō)我會(huì )補貼你，相互之間就ヾ(′?｀)?有一個(gè)妥協(xié)博弈的過(guò)程，這種情況我們叫擰麻花，在擰麻花的過(guò)程當中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，這就擺脫了上級領(lǐng)導當(′▽?zhuān)?裁判的情況。

任何一家企業(yè)，它(′_｀)真正的追求其實(shí)就一個(gè)，就是商業(yè)成功。我覺(jué)得特別是初創(chuàng )企業(yè)，千萬(wàn)不要把管理搞得很復雜，初創(chuàng )企業(yè)的特點(diǎn)(°ロ°) !就是，企業(yè)文化最大化，管理體系最??小化，??即使華為做到這么大的體量，我覺(jué)得有??幾點(diǎn)仍然非常重要。

第一個(gè)是客戶(hù)需求導向，以客戶(hù)為中心。第二個(gè)是簡(jiǎn)單有效。第三個(gè)是快速迭代，這些都是最基本的邏輯。一個(gè)企業(yè)的管理在什么情況下??才需要？任總說(shuō)有規模才需要管理。因為有了規模之后，企業(yè)內部的問(wèn)題就比較厲害，所以這個(gè)時(shí)候才需要加強管理。但是企業(yè)(ye)小的時(shí)候它需要的是輕裝前進(jìn)，搞那么多管理是不合適的(⊙_⊙)，然后在運動(dòng)當中出現的一些問(wèn)題，你要判斷這個(gè)問(wèn)題(ti)會(huì )不會(huì )對經(jīng)營(yíng)構成傷害？如果不對經(jīng)營(yíng)造成傷害，那就是電影里的那句話(huà)，讓子彈飛一會(huì )兒，也許在未來(lái)發(fā)展的過(guò)程中，這些問(wèn)題可能自然就會(huì )沒(méi)了。如果你之前花了很多資源、成本去處理這些問(wèn)題，就是得不償失。

企業(yè)如果是在開(kāi)拓一個(gè)新領(lǐng)域的階段，它的問(wèn)題樣本來(lái)就很少，加強管理就會(huì )抑制它經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。所以??有時(shí)候要讓子彈飛一會(huì )兒，當它確實(shí)需要解決的時(shí)候才需要管理。如果企業(yè)還沒(méi)有規模，也沒(méi)有出現很多樣本，你去做管理就相當于是無(wú)中生有，相當于你是憑想象在管理，而不是基于事實(shí)來(lái)管理。沒(méi)有樣本，我們提出理念，設計管理制度，那都是無(wú)的放矢。

曾經(jīng)有個(gè)企業(yè)向我咨詢(xún)，這家公司成立不到兩??年就做到 20 個(gè)億，老板這時(shí)候要加強內部人力資源管理的建(jian)設。我跟他說(shuō)你做到 100 個(gè)億之后再來(lái)找我，一年多的時(shí)間你做到 20 個(gè)億，現在正是去外面搶機會(huì )的時(shí)候，你如果考慮怎么給員工分錢(qián)，你就到年底的時(shí)候拿錢(qián)砸，砸到誰(shuí)你就給誰(shuí)錢(qián)，我覺(jué)得說(shuō)不定還更有效。當然我這是開(kāi)玩笑。這雖然是夸張的表達方式，但我實(shí)際想說(shuō)的是我們千萬(wàn)不要忘了我們的最終目的是獲取外面的市場(chǎng)和機會(huì )，這是第一要務(wù)，永遠ヽ(′▽?zhuān)?ノ要把資源分配給外部機會(huì )，而不是內部問(wèn)題，這是我們應(ying)該堅持的理念。

我覺(jué)得?? 80% 的企業(yè)都有一個(gè)錯誤的觀(guān)念，就是強調管理的規范性。其實(shí)這種規范性會(huì )害死人。華為的管理強調有效性，只要有效就行了，規不規( ?° ?? ?°)范不重要。你能夠達到我的目的就行了。??很多???企業(yè)搞模板、搞工具，搞得大而全，但那些東西最后都變成了企業(yè)發(fā)(?????)展的障礙和約束。

任正非說(shuō)人才隊伍建設也是一樣的邏輯(′_ゝ`)，人才隊伍建設不是為了好看，不是為了整齊化一，??而是要打造一個(gè)前赴后繼，創(chuàng )造商業(yè)成功的戰斗隊列。

沒(méi)有完美的個(gè)體，但可以創(chuàng )造完美的團隊

華為這么大的體量是如何做到柔韌性的？我覺(jué)得可能跟平時(shí)ヽ(′▽?zhuān)?ノ華為持續進(jìn)行??動(dòng)態(tài)的組織變革有很大的關(guān)系。華為團隊以客戶(hù)為中心，一定是調整自己去適應客戶(hù)，所以當華為發(fā)現內部的組織流程不能適應客戶(hù)需求的時(shí)候，就會(huì )很快去做這方面的變革或調整，這已經(jīng)形成了一種文化。很多企業(yè)它平時(shí)不愛(ài)動(dòng)，突然一動(dòng)大家就(jiu)特別不適應。華為是(shi)一直運動(dòng)著(zhù)，這種變革是常態(tài)，華為的隊伍也在不斷流動(dòng)，一個(gè)人在一個(gè)崗位上原(yuan)則上不能超過(guò)三年。我看到有些企業(yè)很有意思，一個(gè)財務(wù)總監 70 多歲還在做財務(wù)總監，這是很搞笑的。華為通過(guò)崗位的流動(dòng)來(lái)檢驗我??們的主動(dòng)能力，如果人流不動(dòng)，那就說(shuō)明組織能力建設有問(wèn)題。所以(′?ω?`)我們需要人才，但??是我們不依賴(lài)人才。人在組織里面的流動(dòng)，已經(jīng)形成了一種文化，大家平時(shí)在工作中已經(jīng)把這種動(dòng)態(tài)變化默??認為常態(tài)了。

另一方?面是，華為有一個(gè)簡(jiǎn)單的( ???)規則——前線(xiàn)呼喚炮火，后方提供支援。指的是前線(xiàn)有個(gè)機會(huì )，需(//ω//)要后面提供支援，后面你不管怎么樣，都要想辦法支持。如果你不支持前線(xiàn)，最后訂單要是丟了，那追責會(huì )追得很厲害。有這樣一個(gè)基本原則，哪個(gè)地方權力最ヽ(′▽?zhuān)?ノ大，資源就會(huì )向那(╬?益?)個(gè)地方集中，所以??華為在這種(T_T)機會(huì )面前，前線(xiàn)能夠調動(dòng)公司各個(gè)領(lǐng)域的資源，在前(qian)線(xiàn)有個(gè)投訴是可以撤掉后臺一個(gè)總監的。但我們發(fā)現很多企業(yè)不是這樣，前線(xiàn)的人不但叫不到資(zi)源，還被后臺挨了(le)一悶棍。所以這個(gè)組織的機會(huì )就丟掉了，反應就沒(méi)辦法靈活了。華為前線(xiàn)調用后臺的資??源是不分級別的，只要你是代表客戶(hù)，你就可以調用公司的總裁，甚至調用任(′▽?zhuān)?總，這在幾十年里已經(jīng)形成了一種文化。前線(xiàn)和后方的利益肯定還是有沖突的，但在機會(huì )面前一定要一致，這??一點(diǎn)大家都有共識。所以華為這么龐大的組織還能夠保持柔韌的身段，我??認為跟這個(gè)有很大的關(guān)系。

怎么理解 " 狼狽組織計劃 "？每個(gè)人都(??-)?是不完美的，我們不能指望┐(′?｀)┌一個(gè)英雄能夠搞定一切。所以華為招人其實(shí)招的都(dou)是一些 " 歪瓜裂棗 "。" 歪瓜裂棗 " 指的是那些優(yōu)點(diǎn)突出，但缺點(diǎn)也明顯的人，但是企業(yè)只能用人的長(cháng)處，缺點(diǎn)對組織是沒(méi)有任何用處的，很多企業(yè)老喜歡看人的缺點(diǎn)，然后搞培訓，搞人才發(fā)展想要彌補人的缺點(diǎn)，那不就搞(′▽?zhuān)?)錯了嘛。其實(shí)搞人才發(fā)展是要讓人的長(cháng)處更長(cháng)，而不(bu)是要去彌補人的缺點(diǎn)。那人的缺點(diǎn)靠什么來(lái)彌補呢，??就是靠團隊，就是靠其他人。但(dan)是降低了對每個(gè)人的能力要求，所以這就(′?_?`)是 " 狼狽組織 "。我覺(jué)得它的一個(gè)核心就是用人所長(cháng)，優(yōu)勢互??補。沒(méi)有完美的??個(gè)體，┐(′?｀)┌但是可以創(chuàng )造完美的團隊，舉個(gè)例子，比如ヽ(′▽?zhuān)?ノ華為某個(gè)部門(mén)的一把手，他肯??定是到外部去抓機會(huì )。但他可能在內部管理方面相對比較弱或投入精(jing)力少，我們就配一個(gè)專(zhuān)業(yè)性、管理性比較強的 " 狽 " 給他。前端如果有個(gè)訂單來(lái)了，后端趕緊做標書(shū)、做方案，前面發(fā)現機會(huì )(hui)，后面快速調動(dòng)內部能力，然后??去實(shí)現這個(gè)機會(huì )。這樣的搭配，會(huì )讓團隊的靈活性和效率大大提高。

外面的人總是講 " 華為有狼性 "，這里的 " 狼性( ?▽?) " 又是另一個(gè)方面。華為講的狼性其實(shí)是三個(gè)特點(diǎn)，第一個(gè)是一個(gè)團隊要源源不斷的給企業(yè)創(chuàng )造生存的基礎和(he)條件。你交不了糧食，這個(gè)團隊就沒(méi)有存在的目的和意義，這是狼性的第一個(gè)特點(diǎn)。

第二個(gè)是結果導向。你在機會(huì )面前，不管碰到什么樣的競爭，碰到什么樣的困難和障礙，哪怕是公司的競爭力上面的缺失，團隊也必須要搞定。不是說(shuō)??公司什么條件都準??備好了，然后你才能獲取訂單，那要你干什么呢，你的獨特價(jià)值在哪里？所以公司的缺陷和不足，就是需要我們狼性的團隊來(lái)彌(′；ω；`)補的。

第三個(gè)是團隊合作，我們每個(gè)人其實(shí)都很渺小，但當我們形成一個(gè)(╯‵□′)╯團隊(dui)后，我們就有機會(huì )共同去實(shí)現我們個(gè)人所實(shí)現不了的目標。我覺(jué)得這三點(diǎn)是企業(yè)都應該具備的。

那外界可能會(huì )說(shuō)華為的狼性太過(guò)了(le)。我覺(jué)得 " 過(guò) " 比 " 不過(guò) " 好?，F在實(shí)際上很多企業(yè)是不足。我覺(jué)??得大多數企業(yè)員工是綿羊，不是狼性，招員工就(??-)?應該招那種狼心??狗肺的員工，狼跟狗都(dou)是對組織有好處的，狼跟狗是本家，狗對主人也很負責任?，F在絕大多數企業(yè)里的員工都是一堆綿羊，怎么都不動(dòng)，也不能發(fā)揮自己的主觀(guān)(′?｀*)能動(dòng)性，其實(shí)狼性說(shuō)白??了就是主觀(guān)能動(dòng)性。

只要客戶(hù)需求在，黑天鵝就是暫時(shí)的??

我舉幾個(gè)例子，1997 年華為開(kāi)始提出進(jìn)軍海外的口號，到 2000 年才開(kāi)始大舉進(jìn)入海外??市場(chǎng)，直到 20??07 年，華為在海外???才開(kāi)始盈利，也就是十年磨一劍。我們看到華為手機現在做得很好，但可能外面很多人不知??(′?｀)道華為在 2003 年就開(kāi)始做手機了。我再說(shuō)一個(gè)，(?Д?)2000 年華為招了 5000 個(gè)大學(xué)生，實(shí)際上是為 3G 準備的，當時(shí)預判 3G 大概在 200(′?｀)3 年可能會(huì )發(fā)牌照，但我們都知道其實(shí)直到 200(?_?;)9?? 年才發(fā)牌照，又是差不多 10 年。華為當時(shí)招了 5000 個(gè)大學(xué)生，結果一看 3G 遙遙無(wú)期，逼著(zhù)華為拼命想辦法到海外去搶 3G 的合同，所以華為的 3G 是在(zai)海外鍛造能力，然后才慢慢走向國內的。我覺(jué)得華為在學(xué)習能力方面沒(méi)有比別人快，我反而覺(jué)得(′?_?`)它的學(xué)習曲線(xiàn)比較長(cháng)，事實(shí)上它是在有了錢(qián)后，會(huì )搞點(diǎn)錢(qián)在這些領(lǐng)域里面試一試，慢慢積累能??力，能力積累到一定程度后，才開(kāi)始把它放出來(lái)做成獨立業(yè)務(wù)。但是華為為什么敢投，它就覺(jué)得這個(gè)需求在，所以只是遲早的問(wèn)題。所以我覺(jué)得一定要以客戶(hù)需求為導向，不要空想未來(lái)可能有個(gè)反周期，這種情況下如果足??夠堅定，黑天鵝就會(huì )變成暫時(shí)。

但華為有一點(diǎn)是沒(méi)有辦法復制的，就是這個(gè)行業(yè)早期的市場(chǎng)非常大(da)，利潤非常高，只要大家拼命干，搞出新東西，就有錢(qián)賺。然后又有西方老大哥在前(qian)面帶路，這種試錯的成本相對比較小。這是很??多企業(yè)沒(méi)辦法復制的(de)，這里有天時(shí)地利的因素。

除了沒(méi)辦法很好理解市場(chǎng)的(de)未來(lái)，現在很多企業(yè)對 " 有效規模 " 也沒(méi)有理解，大家都像 " 攤大餅式 " 擴張自己的業(yè)務(wù)，很多業(yè)務(wù)和自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)其實(shí)是不耦合的。

當年房地產(chǎn)那么火熱的時(shí)候，任總堅決不進(jìn)( ?ヮ?)入房地產(chǎn)，他對這種快錢(qián)很排??斥。他的原則是如果快錢(qián)賺??多了，誰(shuí)還愿意賺慢錢(qián)。房地產(chǎn)拿到地你就會(huì )暴富，你肯定不愿意去賺通信行業(yè)這種苦錢(qián)，投入大(da)又辛苦，壓力也很大，房地產(chǎn)來(lái)錢(qián)多快。華為一直強調員工要慢慢富裕，富裕太快就會(huì )ヾ(′ω｀)?變成 " 翅膀上綁上金條 " 的鳥(niǎo)，就飛不起來(lái)了。但還是有很多企業(yè)被這種賺快錢(qián)的短平快的誘惑給吸引走了，所以在??某種程度上打破了 " 有效規模 "。

另外一點(diǎn)是(shi)很多企業(yè)其實(shí)找不到原創(chuàng )的點(diǎn)，我們叫第一性原理。從 0-1 是很痛苦的，但從 1 到 N 就比較容易。所以大量企業(yè)在做從 1 到 N，這也符合市場(chǎng)的規律，因為你從 0-1 的時(shí)候，肯定是賺高利潤，但馬上就會(huì )有很多人跟上，最后大家都賺不到錢(qián)，任何一個(gè)行業(yè)都是(shi)這樣。?這本身沒(méi)錯，但比的是速度，看誰(shuí)速度快。

我覺(jué)得第三點(diǎn)是你要考慮 " 憑什??么別人擅長(cháng)的事情，我進(jìn)去我也能干？"，這一點(diǎn)是很多老板并沒(méi)有認識到的。每個(gè)企業(yè)都有自己的能力強項，你跑到另一個(gè)你不熟悉的領(lǐng)域里，相當于用你的短處跟別人的長(cháng)處競爭，你不一定能比得過(guò)在這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)有很長(cháng)(chang)時(shí)間積累的企業(yè)。

華為強調一點(diǎn)，一定(′ω｀)要守住自己的核心競爭力，在自己核心競爭力的周?chē)l(fā)展相鄰的業(yè)務(wù)。我上次給一個(gè)企業(yè)做咨詢(xún)，對方說(shuō)：我們的業(yè)務(wù)就是一麻袋的馬鈴薯，馬鈴薯互相之間不相關(guān)。每一個(gè)馬鈴薯都投入很大精力，要經(jīng)過(guò)培育期，最后把整個(gè)企業(yè)都拖垮了。樂(lè )視、方正集團，然后是海航集團，這些都是多元化的例子，我覺(jué)得黑格爾的那句話(huà)非常有道理，人類(lèi)從歷史中學(xué)到的唯一教訓，就是人類(lèi)從歷史中學(xué)不到任何教訓。這是企業(yè)界一個(gè)非常普遍的現象。

書(shū)籍推薦：《華為增長(cháng)法》，作者胡賽雄有 17 年華為工作經(jīng)歷，業(yè)務(wù)線(xiàn) 6 年，歷任華為產(chǎn)品線(xiàn)管理辦副總監、全球技術(shù)服務(wù)部干部(◎_◎;)部長(cháng)、華為后備干部系主任。深度解析任正非領(lǐng)導華為 30 年快速增長(cháng)的經(jīng)營(yíng)智慧；結合大量企業(yè)案例，將華為的思??想方法和實(shí)踐經(jīng)驗映射到特定企業(yè)的特定管理情景中，提供一套適合企業(yè)的切實(shí)有效的方案，解決華為理念落地 " 最后一公里 " 的問(wèn)題。