企業(yè)該不該內部創(chuàng )業(yè)？（企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)的策略分析）

不知你有沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)內部創(chuàng )業(yè)，企業(yè)也叫裂變式創(chuàng )業(yè)，該不該內

微信團隊就是部創(chuàng )部創(chuàng )騰訊成功的內部創(chuàng )業(yè)，但是業(yè)企業(yè)內業(yè)華為卻明確說(shuō)：不支持、不鼓勵、策略不投資內部創(chuàng )業(yè)。分析

作為一名企業(yè)員工，該怎么看待內部創(chuàng )業(yè)？該不該內

咱們從公司治理的視角，來(lái)看看這個(gè)問(wèn)題。部創(chuàng )部創(chuàng )

內部創(chuàng )業(yè)解決的業(yè)企業(yè)內業(yè)問(wèn)題是什么？

員工掌握了越來(lái)越多的控制權和決策權，在公司里面也就出現了一線(xiàn)團隊自驅動(dòng)、策略自運行的分析各種打法，其中內部創(chuàng )業(yè)這個(gè)打法，企業(yè)越來(lái)越??(yue)引起重視。該不該內

除了微信，部創(chuàng )部創(chuàng )你可能還想(xiang)到很??多成功的案例，比如像谷歌的Gmail，搜狐的搜狗，阿里的釘釘??都是內部創(chuàng )業(yè)產(chǎn)出的明星級產(chǎn)品，

海爾甚至從2005年開(kāi)始，逐步把公司打造成了一個(gè)全員創(chuàng )??業(yè)的組織，提出了“人人都是C(′?｀)EO”的口號，高峰的時(shí)候，8萬(wàn)多名員工分布到兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，后來(lái)也叫小微體里面，它的做法甚至被哈佛商學(xué)院寫(xiě)進(jìn)了案例庫，很多管??理學(xué)者都盛贊海爾的創(chuàng )舉。

但是，這個(gè)看起來(lái)很美的內部創(chuàng )業(yè)(′_｀)，并沒(méi)有讓柯達擺脫衰落的命運，華為、萬(wàn)科、美的都曾經(jīng)轟轟烈烈的發(fā)動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)計劃，但是經(jīng)(jing)過(guò)??短暫的嘗試，目前都不再大力推進(jìn)相關(guān)的項目，變成一場(chǎng)鏡花水月(′；ω；`)。

即便是海爾，全員創(chuàng )業(yè)也引發(fā)了巨大的爭議，一個(gè)很明顯的事實(shí)就是海爾在市值、營(yíng)收這樣一些重要指標上前些年已經(jīng)全面被老對手格力和美的超越。

我們先來(lái)看看內部創(chuàng )業(yè)究竟是在解(jie)決什么問(wèn)題。

內部創(chuàng )業(yè)的概念是經(jīng)濟學(xué)??家pinchot在??1978年提出來(lái)的，這個(gè)概念從誕生之日，就被看作是解決大企業(yè)病的一劑靈丹妙藥(′?_?`)，可以打破傳統組織的結構和秩序，激活員工(′_｀)的再創(chuàng )業(yè)精神，推動(dòng)公司的持續創(chuàng )?新。

尤其在今天這個(gè)時(shí)代，內部創(chuàng )業(yè)這種一線(xiàn)團隊自(′?ω?`)驅動(dòng)的模式還有著(zhù)更強的理論支持。

根據科斯的交易成本理論ヽ(′▽?zhuān)?ノ，企業(yè)??是用內部的管理(li)成本來(lái)對抗外部的交易成本，當這兩種成本平衡的時(shí)候，企業(yè)的規模就確定了。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的普及和信息的透明，企業(yè)外部的交易成本也就越來(lái)越小，自然的，用(yong)來(lái)對抗的內部管理成本也就可以減小，

這樣，公司是可以越做越小的，但是大公司仍然會(huì )有資??源優(yōu)勢和規模優(yōu)勢，也還需要，怎么辦呢？

一個(gè)時(shí)代性的解決方案就誕生了，那就是現在流行的大平臺加小前端的打法，

平臺大，就有資源優(yōu)勢和規模優(yōu)勢┐(′д｀)┌，前端小，自驅動(dòng)，就可以減少管理成本，就可以更加動(dòng)態(tài)靈活，更加適應環(huán)境，也更加符合以客戶(hù)為中心的治理趨勢，

內部創(chuàng )業(yè)正是這種大平臺加小前端的打法，看起來(lái)太靠譜了。

為什么很多企業(yè)反對內部創(chuàng )業(yè)？

既然有理論和實(shí)踐的支持，那為什么內部創(chuàng )業(yè)在很多公(gong)司并不成功，甚至很多著(zhù)名的公司都反對內部創(chuàng )業(yè)呢？

這里面其實(shí)有這樣一些原因。

第一是主觀(guān)上的原因，就是現有的制度和文化并沒(méi)有隨內部創(chuàng )業(yè)進(jìn)行變革。

你會(huì )發(fā)現很多公司都是??“偽”內部創(chuàng )業(yè)，只是趕時(shí)髦，把原來(lái)的一線(xiàn)團隊改個(gè)名字而已，需要資源支持的時(shí)候，還是要向上級層層申報審批，前方將士等后臺部門(mén)的炮火支援，就(°□°)像遼沈戰役里面國民黨被圍困在錦州的軍隊，盼著(zhù)廖耀(′_ゝ`)湘兵團的解圍，左等不來(lái)，右等也不來(lái)，??最終只能是被全殲的命運。

后臺官僚體系作風(fēng)和本位主義文化，就算前端再怎么號稱(chēng)自驅動(dòng)也是不靈的。

而且，蔣介石還會(huì )通過(guò)電話(huà)專(zhuān)線(xiàn)遙控指揮，ヽ(′ー｀)ノ甚至坐著(zhù)他的“美齡號”??專(zhuān)機親臨戰???場(chǎng)指揮，前端哪里有什么真正的自驅動(dòng)呢。

比如華為，它的創(chuàng )新要靠大規模資源集聚也不一定能夠成功，所以華為的戰略遵(′?｀*)循“壓強原則”，把有限的資源集中在一點(diǎn)，在配置強度上大大超過(guò)競爭對手，不在非戰略機會(huì )點(diǎn)上消耗戰略競爭力量；

再比如萬(wàn)??科??，在??那樣一個(gè)資金量大、利潤率高的行業(yè)里，內部創(chuàng )業(yè)如果和萬(wàn)科主航道的地產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)，勢必會(huì )造成利??益的絞纏，帶來(lái)管理上的風(fēng)險，而(╯°□°）╯如果鼓勵非主航道產(chǎn)品創(chuàng )業(yè)，那么主航道上的優(yōu)秀人才很可能軍心渙散。

還有的中小企業(yè)本身平臺價(jià)值就不夠，鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，本意想留住優(yōu)秀人才，最后被激發(fā)了創(chuàng )業(yè)熱情的優(yōu)秀人才發(fā)現公司現有資源滿(mǎn)足不了自己而離職，這甚至給公司培養了敵人。

這種公司就想想以當年華為的平臺實(shí)力，2000年內部創(chuàng )業(yè)的港灣網(wǎng)絡(luò )還是倒過(guò)來(lái)成了華為的競爭??對手，

最后華為不得已2006年用17億的代價(jià)又收購港灣網(wǎng)絡(luò )，演繹了一段任正非和李一男的恩怨情仇大戲。

這也提醒中小企業(yè)，除非擁有很強的平臺特色優(yōu)勢，否則不要隨便嘗試內部創(chuàng )業(yè)。

內部創(chuàng )業(yè)失敗的第三個(gè)(ge)原因，也是我認為最重要的原因，就是創(chuàng )業(yè)所需要的企業(yè)家精神??是絕對的稀缺資源，

社會(huì )上創(chuàng )業(yè)人才本來(lái)就少??，公司內部有能力又有意愿創(chuàng )業(yè)的人當然就更少，創(chuàng )業(yè)成功的再少(shao)上加少，這樣層層篩下來(lái)，內部創(chuàng )業(yè)成功的概率就(jiu)非常非常小了。

偶爾有摟草打兔子做成的案例，企業(yè)就作?為大肆宣傳的資本了，而外界很可能會(huì )把偶然當成必然，沒(méi)有看到其實(shí)大多數內部創(chuàng )業(yè)的項目都是炮灰，一將??功成萬(wàn)骨枯，消耗了組織大量的有效資源。

創(chuàng )新特區

現在，我們再來(lái)看海爾，你可能會(huì )有新的感受了。人人都是CEO作為口號很好，但是在實(shí)踐中真的人人都( ?▽?)能(neng)成為CEO，或者愿意成為C??EO嗎？

而且，把一(/ω＼)支八萬(wàn)人的正規軍，打散成2000多個(gè)游擊隊，這真的是管理的進(jìn)步嗎？

有一種說(shuō)法是在今天這樣的時(shí)代，沒(méi)準兒顛覆性的創(chuàng )新來(lái)自哪兒，所以要鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，萬(wàn)一哪個(gè)項目就成了，可以幫助組織找到未來(lái)的方向，也就是用組織設計來(lái)解決戰略問(wèn)題。

其實(shí)這反映出的是高層的戰略惰性，這也是你很難看到蘋(píng)果或者華為這樣級別的公司把戰略交給員工層面去摸??索的原因，他們主要靠的還是自上而下的戰略眼光(??ヮ?)?*:???和戰略定力。

聽(tīng)到這，你可能會(huì )問(wèn)，不是有公司內部創(chuàng )業(yè)搞得不錯嗎？

他們又是怎么做的？

這個(gè)特區的辦公空間、文化和組織結構都是獨立的，不受母公司的官僚體(ti)制和固有思維(′?｀*)的制約，享受特殊的政策。

公司對于選定的創(chuàng )新團隊要充分信任，容忍失敗，不過(guò)多干涉，給(′ω｀)予足夠的人權、財權、決┐(′д｀)┌策權(′?ω?`)，并且給予各種資源賦能┐(′?｀)┌這些創(chuàng )新團隊，從治理的角度看，就是變控制為(wei)激活，打造屬于他們的特區。

這其實(shí)并不容易，需要從上到下??的戰略支(zhi)持和資源投入。

比如騰訊在孵化微信的時(shí)候，是很明確這個(gè)項目會(huì )對原有的QQ業(yè)務(wù)造成傷害的，如果只是作為一個(gè)普通的項目，很可能會(huì )帶來(lái)公司的派系大戰，新團隊也得不到應有的資源，

所以騰訊就是把微信開(kāi)發(fā)團隊作為創(chuàng )??新特區的，當時(shí)騰訊甚至采取了“賽馬”機制，安排了三個(gè)項目ヽ(′ー｀)ノ團隊同時(shí)研發(fā)同(′；д；`)類(lèi)產(chǎn)品，最后是位于廣州的張小龍團隊取得了勝??利。

事實(shí)上，目前來(lái)看，內部創(chuàng )業(yè)在很多公(′?ω?`)司最大的意義其實(shí)是留住優(yōu)秀人才，可以設想如果沒(méi)有內部創(chuàng )業(yè)，張小龍、王小川這樣的大?？赡芤呀?jīng)離開(kāi)了騰訊和搜狐，所以?xún)炔縿?chuàng )業(yè)主要是對人力資本崛起時(shí)代的一個(gè)呼應。

甚至有些公司是不??知道怎么安排一些管理者好了，這些人很難被激勵了，還擋著(zhù)底下人晉升，內部創(chuàng )業(yè)干脆就是讓人騰出位置的一個(gè)做法。所以公司不能把戰略全都押寶在內部ヽ(′ー｀)ノ創(chuàng )業(yè)上。

成功孵化出搜狗和搜狐視頻的張朝陽(yáng)自己也說(shuō)，不能完全依賴(lài)(???)內部創(chuàng )業(yè)ヾ(′?｀)?。

有企業(yè)在走下坡路的時(shí)候聽(tīng)說(shuō)了所謂裂變式創(chuàng )業(yè)的模式，覺(jué)得特別好，結果搞來(lái)搞去就沒(méi)搞出成功的項目，主營(yíng)業(yè)務(wù)反而越搞越差，而且還把幾個(gè)技術(shù)骨干培養成了競爭對手。

時(shí)髦的模式能不能用到自己身上，一定要根據自己的特點(diǎn)來(lái)判斷，裂變式創(chuàng )業(yè)聽(tīng)起(qi)來(lái)很美，但是最終還是要拼管理、拼長(cháng)效機制，來(lái)不得惰性和僥幸。

那么，內部創(chuàng )業(yè)就可(°ロ°) !以作??為公司整體上的組織模式。

比如，像韓都衣??舍著(zhù)名的三人小組制就可以看作是復制型的，雖然服(╯°□°）╯裝( ?ヮ?)款式的設計ヽ(′▽?zhuān)?ノ需要一定創(chuàng )新，(′ω｀)但是創(chuàng )(╯°□°)╯新難度不大，而且小組的運營(yíng)管理是可以復制(zhi)的，所以他們也有很強的拓展性，相對來(lái)講容易成功。

另外，就是像餐飲企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)也比較容易，比如像西貝莜面村、喜家德餃子館、王品牛排都是靠?jì)炔縿?chuàng )(′?_?`)業(yè)不斷復制成功的。

印象比較深的內部創(chuàng )業(yè)比較成功的案例 ，像宗毅的芬尼克茲和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，一些文章寫(xiě)的(/ω＼)神乎其神，好似會(huì )引起新一輪公司組織變革，但沒(méi)有包治百病的良藥，對待這些新的概念我們需要保持必要的理性， 把它還原到當時(shí)產(chǎn)生的場(chǎng)景，

分析它產(chǎn)生的條件 當時(shí)是為了解決什么問(wèn)題，同時(shí)也要對自己企業(yè)內部環(huán)境和條件(jian)做一個(gè)客(ke)觀(guān)理性的分析和診斷，再去判斷自己是否合適，企業(yè)創(chuàng )新的途徑有很多，??不要為了一時(shí)的熱點(diǎn)和焦慮而盲目跟風(fēng)，最后可能適得其反。

最后總結。

第一，大平臺、小前端是當今流(liu)行的公司組織模式，內部創(chuàng )業(yè)是其中重ヾ(′▽?zhuān)??要的打法，但它不是萬(wàn)能良藥。

第二，推行內部創(chuàng )業(yè)，要考量現有制度和文化有沒(méi)有(you)跟上，企業(yè)條件和平臺價(jià)值是否能支持。

第三，創(chuàng )業(yè)人才資源稀?缺，創(chuàng )業(yè)成功率低，除非是復制型內部創(chuàng )業(yè)，否則公司不要把自己變成一個(gè)內部的創(chuàng )業(yè)場(chǎng)，而是應該建立創(chuàng )新特區。

時(shí)髦的概念究竟是良藥還是毒藥？沒(méi)有標準答案。但是藥就有副作用，了解副作用也是學(xué)習，??不吃藥也是智慧，知道哪些成功不能復制，也是成功。