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企業(yè)定目標，阿里現實(shí)中通常是鐵軍團隊老板(′?ω?`)拍腦袋確定，然后分解到員工。父造人員工沒(méi)有參與感、何打認同??感。銷(xiāo)售
打造鐵軍的阿里第一步是什么?我覺(jué)得第一個(gè)要解決人性的問(wèn)題。
我要(yao)把我的鐵軍團隊目標變成你的目標，第一步是??父造人要問(wèn)所有的員工一個(gè)問(wèn)題：
你的夢(mèng)想是什么?
他講了以后，要變成這??個(gè)問(wèn)題：
你的何打夢(mèng)想如果拆分到每個(gè)月，請問(wèn)你要掙多少錢(qián)?銷(xiāo)售
這叫ヽ(′ー｀)ノ可量化。
1
如何制定合理的目標
第一，目標一定是要跳一跳才能夠??得著(zhù)的。
而這個(gè)跳一跳一定是結合了你的??力量、你的價(jià)值，因為你手中有更多的資源。
你們???或多或少都有一些培訓資源、金錢(qián)的資源，或多或少你在人脈(⊙_⊙)上比員工好一些，而且公司還會(huì )給你其他的資源，包括老板自己的資源。
什么叫做目標跳一跳才能夠得著(zhù)?
在這里，光??靠ヾ(′▽?zhuān)??員工跳是沒(méi)用的，你得在下面運用你的力量托他一下才可以。
第二，先拍腦袋定目標，再用數據證明(ming)并修正。
如果公司稍微大一點(diǎn)，通常都是由財務(wù)來(lái)做預算，但財務(wù)預算完全忽略了人的潛能和狀態(tài)。
你們發(fā)現沒(méi)有，當一個(gè)人在這個(gè)課堂里舉手的時(shí)候，很多人都是高舉回答問(wèn)題的。知道為什么嗎?這就是氛圍。
氛圍怎么來(lái)的?激情??、正能量，是人與人之間是一種能量的產(chǎn)生。你明明可以做10萬(wàn)(′?_?`)的，可是因為相互之間的鼓勵，相互之間的刺激，會(huì )越做越??高。
在一家大公司，財務(wù)通?常忽略掉人本身來(lái)做預算。
比如，最簡(jiǎn)單的是根據去年整(zheng)個(gè)市場(chǎng)的??走向來(lái)做預算。
如果有行業(yè)、有季節性的，有各種各樣的因素導致的，都會(huì )參考去年的每一個(gè)業(yè)績(jì)，完了根據今年的人數和生產(chǎn)力，最終財務(wù)、HR會(huì )算一把預算和目標出來(lái)。
這一??塊是非常大的，如果我們把??這塊加上的話(huà)，通常會(huì )增加20%??到30%的業(yè)績(jì)。這就是為什么我們要先拍腦袋，然后才拿數據去印證。
比如去年這個(gè)時(shí)候大概多少，整個(gè)行業(yè)會(huì )不??會(huì )發(fā)生變(bian)化，整個(gè)市場(chǎng)會(huì )不會(huì )發(fā)生變化，今天是不是有新的事物會(huì )產(chǎn)生從而影響到業(yè)績(jì)……
這些是通過(guò)什么來(lái)做決??定的?數據。
為什么大數據在今天會(huì )很火，是因為大公司越來(lái)越多了，以前在大公司通常有一??個(gè)部門(mén)叫BI，就是做這個(gè)用處的。它比財務(wù)要顯得更懂業(yè)??務(wù)，在算法上更科學(xué)。
所以，這里的過(guò)程當中是先拍腦袋，再用數據再去印證。
包括制定戰??略也是這樣的，制定戰略不是完全靠拍腦袋的，而是先拍腦袋，憑你的經(jīng)驗，憑你的感知先拍一板出去，然后再通(tong)過(guò)數據分析來(lái)分析這個(gè)(′?ω?`)過(guò)程當中我們應該如何做取舍。
第三個(gè)，團隊目標必須是每個(gè)員工目標的總和。
我發(fā)現很多的企業(yè)都是層??層加碼??。如果老板給你目標一百萬(wàn)，你會(huì )給你的團隊布置110萬(wàn)到120萬(wàn)嗎?
大部分老板考慮到保險系數都會(huì )這么做。
但是，當你提升了這20%，你的任務(wù)完成，而員工的任務(wù)沒(méi)有完成，出現這種情(′?｀*)況，員工拿異樣的眼光看你的時(shí)候，你會(huì )怎么樣處理?
整個(gè)公司目標完成了，但是我們的目標沒(méi)有完成，你怎么解釋這個(gè)事(′?｀*)情?你把錢(qián)拿走了，因為你完成了公司業(yè)務(wù)，團隊沒(méi)有。你覺(jué)得團隊會(huì )怎么想?
我不知道你們有沒(méi)有讓他們發(fā)現過(guò)。從公司的角度來(lái)說(shuō)，開(kāi)年會(huì )的時(shí)候，團隊領(lǐng)導就會(huì )說(shuō)，同學(xué)們，今年我們公司全年目標完成了。
下面一幫人都(′▽?zhuān)?傻了(le)，我們都沒(méi)有完成啊，你看提成一分沒(méi)有發(fā)啊，整個(gè)團隊霎那就散了。
因為打造一支鐵軍(?????)是上下同欲，要么一起完成，要么都完??不成，特別是領(lǐng)(ling)導者。
所以，在中供的(de)歷史上沒(méi)有一次完不成的。
好的團隊是上下同欲，全部業(yè)績(jì)是每個(gè)人的??總和，我們定(ding)出那個(gè)高10%和20%是為了保險系數，而不是你完成了大家沒(méi)完成，這是不太好的點(diǎn)。
以前，我們在阿里的目標是這樣的，每個(gè)月都要比上個(gè)月雙位數的增長(cháng)。我們不( ?ヮ?)(bu)要求你漲得得多高(???)，但要實(shí)現雙位數增長(cháng)。
所謂的雙位數起(qi)碼10%才是雙位數??，你算算一年增長(cháng)下來(lái)起碼一倍以上。
因為我們當時(shí)學(xué)GE，學(xué)杰克·韋爾奇，是連續三四個(gè)季度10%以上的增長(cháng)，這(zhe)對上市公司來(lái)說(shuō)是非常牛逼的。
最后一個(gè)，一定要有完成的時(shí)間節點(diǎn)。
這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)一定是每個(gè)KPI完成的時(shí)間??節點(diǎn)，如果你今年這個(gè)(ge)月的目標是一百萬(wàn)，一百萬(wàn)背后也許是幾十個(gè)客戶(hù)。這些客戶(hù)的時(shí)間節點(diǎn)???一定要寫(xiě)出來(lái)，只有這樣才能做好動(dòng)??態(tài)式管理。
2
1.描繪美好前景
管理層要具備一定的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力很重要的一條就是描繪前景，你得說(shuō)得好。
這個(gè)過(guò)程中一定要會(huì )描繪美好的前景去憧憬，我們一定要讓團隊知道美好的生活在哪里。
2.目(′?｀)前的困(′；д；`)難并怎么解決
要把所有的問(wèn)題跟大家講，我們還有6個(gè)問(wèn)題需要解決，怎么解決呢?
你得把問(wèn)題拋??出(chu)來(lái)以后，再問(wèn)團隊我們怎么解決這樣的問(wèn)題，我們一起??來(lái)解決。
3.給出解決方案
把解決問(wèn)題的方??法一個(gè)兩個(gè)三個(gè)的列出來(lái)，最后我們來(lái)說(shuō)這個(gè)方法怎么實(shí)現。之后就可以跟團隊就目標達成一致，這才叫一個(gè)溝通結束。
溝通(tong)結束以后，請問(wèn)員工端會(huì )不會(huì )就按照這個(gè)目標去做了呢?
大家還記得嗎，我們開(kāi)篇理順了他的夢(mèng)想。所以我們的一切都是圍繞他的目標進(jìn)行的，可是大家沒(méi)有想過(guò)，他為什么要完成這個(gè)目標?
在商業(yè)架構里，最重要的一點(diǎn)是什么?愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，這是所有的高層必須懂的上山路。
我們?yōu)槭裁匆瓿蛇@個(gè)目標，這是不是就叫原動(dòng)力，每一個(gè)員工的原動(dòng)力到底是什么呢?你知道嗎?這就是人性。
如果他的原(′?｀)動(dòng)力越強，是不是他對這個(gè)目標的可持續性就越強，可是世界上有多少人成功?只有那些極(╥_╥)少數原動(dòng)力極強的人。我統計過(guò)，??不到3%到5%，這世上沒(méi)有那么多人成功的。
所以，我們也逃避不了這樣人群的分布，一家公司里面大概大概有3%的人是自驅型的，你不用點(diǎn)他，┐(′?｀)┌他天天如此，很有目標、很有原動(dòng)力，他為了實(shí)現他的點(diǎn)而努力。
但是大多(duo)數人是沒(méi)有動(dòng)力的，他需要我們的幫助，這才是我們管理者的價(jià)值。
所以當很多人說(shuō)我們要組建一支鷹一樣的團隊時(shí)，我說(shuō)不可能。
因為一支團隊當中肯定有10%的人是混蛋，70%的人是黃牛，只有5%到10%的人是自驅型的，引領(lǐng)團隊在做的，他很自律，你看┐(′ー｀)┌C羅就是這樣的人。
我們要強化“目標是他自己的目標”的時(shí)候，通常有哪些方式可以做?
大多數人愿意遵??守承諾或者遵循自己說(shuō)出來(lái)的東西。
我說(shuō)??的是大多數人(O_O)，我們不排除極少的就是說(shuō)話(huà)養成??習慣的人。
我說(shuō)的大多數人都是承諾出去的事都會(huì )自己完成(′?｀)，因為只要他不完成會(huì )很丟臉。因為大家都自我約束，會(huì )覺(jué)得自己是一個(gè)誠信的人。這是人性。
第二個(gè)很重要的一點(diǎn)，從管理上來(lái)說(shuō)，當有(you)一次管理者忽(????)略掉的時(shí)候，團隊會(huì )給他提醒。
那管理者會(huì )怎么說(shuō)?
管(′?_?`)理者會(huì )說(shuō)你的夢(mèng)想差了多少，我該如何幫你完成，這句話(huà)給別ヽ(′▽?zhuān)?ノ人的感觸完全不一樣。
所以，我們就得要這種公開(kāi)的承諾，把它說(shuō)出來(lái)，不但要說(shuō)出??來(lái)，還要有儀式感。
什么叫儀式感?
儀式感是加深印象，這個(gè)目標你在什么場(chǎng)合說(shuō)的。
請問(wèn)各位你們覺(jué)得如果說(shuō)今天是一個(gè)party的話(huà)，我講本月我的目標是ヽ(′?｀)ノ一百萬(wàn)，請問(wèn)你們覺(jué)得(′?ω?`)這個(gè)目標可信度有多大?
所以，我們要營(yíng)造一個(gè)正式感、儀式感的氛圍，當你有了這樣的儀式、形式、氛圍，你會(huì )不自覺(jué)地做這些事情。
當一個(gè)企業(yè)有文化，而文化產(chǎn)生生產(chǎn)力的時(shí)候，有些CEO說(shuō)出來(lái)，我覺(jué)得那是low。
我們是靠夢(mèng)想驅動(dòng)的，阿里有一句土話(huà)，叫做極度渴望成功，愿付非凡代價(jià)。
當你沒(méi)有掌握到方法的時(shí)候，唯一可以做的是靠體力完成的，當你(′▽?zhuān)?的體力完不(bu)成的時(shí)候，就要靠你的腦力。
因為當你體(ti)力完不成的時(shí)候，通常會(huì )逼著(zhù)你去想怎么提升效率、技能完成這個(gè)事情，不(bu)是上來(lái)就靠腦力的如何組建營(yíng)銷(xiāo)團隊，是等到你有經(jīng)驗的時(shí)候才靠這個(gè)模式的。
3
制定相(xiang)應的KPI
我們把KPI的設置講清楚了，在這個(gè)節點(diǎn)過(guò)程當中，我(′?_?`)們的目標是按照時(shí)間節點(diǎn)完成的，可是當這個(gè)時(shí)(shi)間節點(diǎn)沒(méi)有完成呢?我就要看你的KPI完成得好不好。
HR有鐵血執行力的公司，遠遠不是靠喊喊口號就能解決問(wèn)題。
要通過(guò)這些KPI去幫助他分析每一個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)到底在哪里，如果哪一個(gè)節點(diǎn)沒(méi)有完成，我們稱(chēng)之為過(guò)程數據(?_?;)的分(′▽?zhuān)?)析，之(′ω｀*)后指出你現在問(wèn)題在哪里，每一個(gè)節點(diǎn)到底是通過(guò)培??訓的方式解決，還是通過(guò)我給你資源的方式(?⊿?)解決。
定目標，到了后期是我們每一次都要用眼睛看的那個(gè)目標。
因為我們經(jīng)過(guò)溝通、經(jīng)過(guò)商量、經(jīng)過(guò)參與、經(jīng)過(guò)這一系??列的儀式，我們要去追過(guò)程。KPI就是我們的過(guò)程，要拿到結果。
這里面最重要的一條我說(shuō)了，我們要動(dòng)態(tài)管理，像老中醫一樣望問(wèn)聞切。這一點(diǎn)是很重要的。
做動(dòng)態(tài)管理的(de)時(shí)候一定要照顧到全局。
動(dòng)態(tài)管理很重要的一點(diǎn)望問(wèn)聞切里面的“望”和“聞”，“聞”是聞所有??團隊的味道，當你的眼光沒(méi)有掃遍整(zheng)個(gè)全(quan)場(chǎng)，眼神沒(méi)有做交流的時(shí)候，對方是不會(huì )有參與感的。
沒(méi)有安全感的人，通常的表現形式是什么?團隊和團隊之間(jian)不交流如??何組建營(yíng)銷(xiāo)團隊，就算是交流，都是很小聲的交流。
我告訴你，這種狀態(tài)不是最好的狀(zhuang)態(tài)。原因是什么?
你已經(jīng)給員(′?ω?`)工不安全感，他回答不了你(ni)的心里話(huà)，或者你平常給團隊的壓力很大，所以團隊看到你來(lái)了很緊張。類(lèi)似這樣的團隊??不可能有戰斗力的，因為完全(quan)是靠你戰斗力做戰斗的，你帶動(dòng)大家的，你很累。
我們前面鋪墊了那么多，是讓員工參與進(jìn)來(lái)，如果他都不參與進(jìn)來(lái)，不玩這些游戲，請問(wèn)他有什么樣的激情?
動(dòng)態(tài)管理是我們要走到員工當中去，去及時(shí)解決員工端的很多問(wèn)題，而不要天天坐在辦公室。
一個(gè)團隊，一家企業(yè)越來(lái)越大，一定是形成了一定可規?；瘡椭频臇|西，這個(gè)就是標準和流程。
很多人看不起這些傳統企業(yè)，我(?_?;)們這里大多數都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?？墒悄銈冇袥](méi)有發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的問(wèn)題是什么，建得越大越亂，為什么?(′_｀)是因為我們沒(méi)有這些東西。
團隊越來(lái)越大，我們一定要可復制化。
要么不要讓團隊變大，我們采用阿米巴的模式，可是整個(gè)中國有幾個(gè)阿米巴模式玩得好的?我們大多數人還是要層層(╬?益?)架構體系層層來(lái)做，所以(yi)，我覺(jué)得傳統企業(yè)很多的這些點(diǎn)可以去學(xué)。
可是，你一定要記住可復制的那個(gè)點(diǎn)在(zai)哪里，┐(′д｀)┌我們今天強調的是可復制的，你都可以學(xué)，ヽ(′▽?zhuān)?ノ都有可能會(huì )成功。
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