如果給公司的意思i業(yè)業(yè)務(wù)團隊設立一個(gè)“令人頭疼(′ω｀*)的問(wèn)題排行榜”，我想得票最多的何做核也許不是“如何制定銷(xiāo)售策略”或“如何維護客戶(hù)”這類(lèi)話(huà)題。

職場(chǎng)上，績(jì)考最讓人心塞頭(tou)疼、意思i業(yè)失眠噩夢(mèng)的何做核莫(?⊿?)過(guò)于——“如何完成KPI？”這個(gè)問(wèn)題了。

相信HR們對KPI應該都不陌生，績(jì)考┐(′?｀)┌但我們不妨花點(diǎn)時(shí)間問(wèn)問(wèn)自己，意思i業(yè)一直掛在嘴邊的何做核那個(gè)“KPI”到底意(yi)味著(zhù)什么？我們真的懂KPI考核嗎？

KPI（Key Performance Indicator）即關(guān)鍵績(jì)效指標??，指企業(yè)的績(jì)考戰略目標經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰術(shù)目標，是意(yi)思i業(yè)用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jì)效的具體量化指標，也是何做核對員工工作任務(wù)完成效果最直接、客觀(guān)的績(jì)考衡量依據。

字面上是意思i業(yè)容易???理解，但我們必須明確一點(diǎn)，何做核即??KPI只是績(jì)考一種績(jì)效管??理(°ロ°) !的工具，實(shí)踐中仍有(′ω｀*)不少人將KPI考核等同于績(jì)效考核。

KPI的理論基礎來(lái)源于意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的“二八原理”。

所謂的“二八原理”，指的是在??一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)(′?_?`)程中，存在著(zhù)“80/20”的規律，即20%的骨干員工創(chuàng )造了企業(yè)80%的價(jià)值。

而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，我們必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對其進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住員工績(jì)效評價(jià)的重心。

1.KPI必須與組織的戰略相掛鉤

KPI本質(zhì)上是一種幫助企業(yè)完成戰略目標的的工具。通過(guò)KPI，企業(yè)的總體(′?｀*)戰略目標分解為若干個(gè)效目標，以包含的關(guān)系設置各個(gè)層級子目標，使整個(gè)公司、每個(gè)員工都在為完成任務(wù)目標而努力。

2.KPI是對(dui)關(guān)鍵操作過(guò)程的衡量，而非對所有過(guò)程的反映

每個(gè)崗位的工作內容都涉及不同的方面，但KP??I考核只對這些內容中與公司整體戰略目標影響較大及對戰略目標實(shí)現起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡ヽ(′ー｀)ノ量。

3.KPI是對績(jì)效構成中可控部分的衡(??ヮ?)?*:???量

員工的績(jì)效成果是內外部因素綜合作用的結果，這其中內因是員工可控制和影(′ω｀*)響的部分，所以關(guān)鍵績(jì)效指標應盡量??反映員(yuan)工工作的直接可控因素，剔除他人或環(huán)境造成的影響。

4.KPI需要制訂者和執行者進(jìn)行充分的溝通、達成共識

但在實(shí)際應用中，卻仍然出現不少問(wèn)題，歸根到底，ヽ(′▽?zhuān)?ノ我想還是不懂KPI的緣故，一旦運用得不好，(??ヮ?)?*:???不僅達不到績(jì)效考核的效果，還使得員工非常反感。

那么KPI考核中，究竟會(huì )出現哪些??誤區呢？

1.陷入了“數字陷??阱”

職場(chǎng)上有句常見(jiàn)的話(huà)叫“請拿數據來(lái)說(shuō)服我(wo)”，或者“數據永遠是不會(huì )騙人的”。

但我一直(zhi)覺(jué)得，數據是死的，而人是活的，一個(gè)關(guān)鍵指標的數據背后，真的反映了客觀(guān)事實(shí)嗎？

比如，現在有一些企業(yè)，為了實(shí)現績(jì)效考核指標的全面量??化，挖空心思設計了一堆考核項目，在這些管理設計者看來(lái)，只要有了數據，考核的水平就是很高。

但(╯‵□′)╯實(shí)??際應用過(guò)程中，這樣單純追求數字的結果就演變成了一種填表游戲，因為有些考核項本就很難客觀(guān)量化或者不適合作為關(guān)鍵績(jì)效指標項的，考評者為了打分就完全依靠主觀(guān)臆造，這可能會(huì )導致考評者與被考評者的雙重抱(???)怨。

2.制定指標只注重短期行為，忽略了長(cháng)遠利益

要知道，企業(yè)┐(′ー｀)┌績(jì)效管理不是一個(gè)短期行為，而是一個(gè)系統性的工程。但很多管理者依然只是把績(jì)效作為一個(gè)工具，一種手段，考核的目的不明確。

舉個(gè)例子，我有個(gè)朋友的公司也是推行KPI考核的，但他們并沒(méi)有制定整體的戰略目標。

所以說(shuō)，建立長(cháng)效的KPI績(jì)效體系，必須有前瞻性和預見(jiàn)性。

3.沒(méi)有正確處理組織與個(gè)人考核之間的關(guān)系

KPI(????)考核要求的是從組織戰略往下的層層分解，因此員工的個(gè)人績(jì)效需要先轉化成部門(mén)績(jì)效，而后才能達到推動(dòng)公司戰略實(shí)現(′▽?zhuān)?)的終極目標。

實(shí)操中，跨過(guò)部門(mén)或項目團隊，管理者直接對員工個(gè)體進(jìn)行KPI考核的方式是不夠科學(xué)的，這樣做往往會(huì )使得員工各自為政，只關(guān)心個(gè)人績(jì)效，而不關(guān)注團隊績(jì)效。

績(jì)效考核乃至整個(gè)績(jì)(′▽?zhuān)?效管理體系，與每個(gè)員工的利益都息息相關(guān)。因此，如??何合理有效地運用KPI考核，讓人人都理解考核的價(jià)值，公司上下都能對目標達成共識，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮作用。

HR想讓包括老板在內的高管、(′_｀)中層和員工都重視KPI考核，就必須從戰略執行的角度展開(kāi)績(jì)效思路，惟有如此，才能把考評者與被考評者??的視線(xiàn)都納入到考核體系當中，才能把(ba)績(jì)效考核與公司的日常經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)起來(lái)，真正發(fā)揮績(jì)效考核的戰略導向作用。

2.目標層層分解，形成KPI指標

從組織結構的角度來(lái)看，KPI是一個(gè)縱向的指標體系：先確定公司層面關(guān)注的KP??I ，再確定部門(mén)及個(gè)人需要承擔的KPI。

第一，在明確企業(yè)戰略目標的基(ji)礎上，利用頭腦風(fēng)暴或魚(yú)骨分析等方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，提煉這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)ヽ(′ー｀)ノ ，這就是企業(yè)級的KPI指標。

第??二，有ヾ(＾-＾)ノ了企業(yè)級的KPI，通過(guò)戰略地圖等工具再對其進(jìn)行分解，便可以建立部門(mén)級KPI，同時(shí)確定相關(guān)的要素目標，??分析績(jì)效驅動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，制定出各部門(mén)的評價(jià)指標體系。

第三，將部門(mén)級的KPI 進(jìn)一步分解為更細的員工級KPI ，形成各崗位的績(jì)??效衡量(liang)指標，而這些績(jì)效衡量指標就是員工考核的要素??和依據。

我們還需注意，┐(′?｀)┌各級KPI指標的設定必須遵循SMART原則，即S（Specific），目標必須是具體的；M（Measurable），目標可以衡量；A（Attainable），目標是(shi)可以實(shí)現的，沒(méi)有超出員工的實(shí)際能力范圍；R（Realistic）??，目標符合公司實(shí)際情況并且是可以證明的；T（Timebound），目標的實(shí)現有時(shí)間限制。

3.設定KPI的評價(jià)標準

KPI的指標確立之后，還需要設定一套科學(xué)的評價(jià)標準。一般來(lái)說(shuō)，指標指的是從哪些方面來(lái)衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題；而評價(jià)標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

以某公司銷(xiāo)售部負責ヽ(′▽?zhuān)?ノ人“完成公司新(′?｀)產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)”這一KPI指標為例，其評價(jià)標準可以設定如下：

新產(chǎn)品完成300萬(wàn)，該項(′_｀)得分30分，以(′ω｀)30萬(wàn)為一個(gè)基數，每超額完成一個(gè)基數，加10分，不封頂；每少于一個(gè)基數，扣5分，扣完為止。

經(jīng)過(guò)以上幾個(gè)基本步驟，我們才能采取進(jìn)一步的措施對組織及個(gè)人KPI的表現進(jìn)行跟蹤、記錄與分析（如??進(jìn)行(╬ ò﹏ó)強制分布排序等），并最終實(shí)現績(jì)效考核的目標。

如今，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維的風(fēng)靡以及不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功，“去??中心化、去KPI”的呼聲也有不少。

但個(gè)人覺(jué)得，KPI依然還沒(méi)有過(guò)時(shí)。因為從KPヾ(＾-＾)ノI考核的本質(zhì)來(lái)看，設定一個(gè)圍繞戰略、可量化的目標，并讓員工為之奮斗，這本身并沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題是你該如何正確設計，正確使用！

正如(′?｀)阿里巴巴公司創(chuàng )始人馬云曾在湖畔大學(xué)演講中說(shuō)的，“雖然KPI，所有人都討厭，但是沒(méi)有KPI是不行的，我們必須要設定KPI?！?/p>