筆者在前文《關(guān)于洞察挖掘產(chǎn)品需求的需求思考與總結》中介紹了收集和挖掘需求的方法。本篇將接前文，管理介紹在獲取到一些需求之后(hou)，(′▽?zhuān)?流程如何進(jìn)行需求管理？有關(guān)于洞

在相對成熟的產(chǎn)品團隊里，需求管理是察挖產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作之一，團隊內可(?????)使用云協(xié)作類(lèi)的掘產(chǎn)應用軟件進(jìn)行協(xié)作管(guan)理。我們從以下幾個(gè)方面來(lái)討論需求管(??ヮ?)?*:???理：

一、品需需求方案初判

作為產(chǎn)品經(jīng)理???(╯°□°）╯︵ ┻━┻，??思考需(xu)要在溝??通需求時(shí)，總結對需(′?｀*)求的需求實(shí)現方案、所耗成本和資源、管理預期效果、流程是有關(guān)于洞否有實(shí)現同樣目標的低成本替代方案等，有一定的察挖判斷力，即需求方案??初判。掘產(chǎn)

舉一個(gè)案例：

距??離活動(dòng)日只剩3天，某客戶(hù)部門(mén)提出要增加一個(gè)需求：活動(dòng)(dong)日當天，做一個(gè)購買(mǎi)套餐，加價(jià)1元即可獲贈會(huì )員的優(yōu)惠活動(dòng)??。

分析當(dang)時(shí)的客觀(guān)情況：

前(°□°)后端開(kāi)發(fā)人員都在滿(mǎn)負荷的開(kāi)發(fā)周期中，較困難調動(dòng)人員臨時(shí)支撐新增加的需求；之前的訂單體ヽ(′?｀)ノ系中不支持在一個(gè)訂單里同時(shí)購買(mǎi)套餐和會(huì )員，此前未考慮類(lèi)??似這樣的需求的拓展性，服務(wù)端有一定的開(kāi)發(fā)量，客戶(hù)端也需要開(kāi)??發(fā)適配并更新線(xiàn)上版本，產(chǎn)品、設計、開(kāi)發(fā)、測試、審核發(fā)布一共只有3天時(shí)間；業(yè)務(wù)部門(mén)對此需求上線(xiàn)后可創(chuàng )造收益的預期暫不明確。

綜合來(lái)看，如期實(shí)(╯‵□′)╯現這個(gè)需求的難度較高。那么有沒(méi)?有替代方案可(ke)以滿(mǎn)足該部門(mén)的需求呢？

經(jīng)再次溝通了解到，該部門(mén)的活動(dòng)方案所涉及到的用戶(hù)基本都會(huì )有電話(huà)和微信溝通，只要工作人員在活動(dòng)日通過(guò)電話(huà)溝通確認用戶(hù)購買(mǎi)這一促銷(xiāo)方案，微信發(fā)(fa)送公司的收款二維??碼，讓用戶(hù)?掃碼支付1元后，由工作(zuo)人員在后臺批量為用戶(hù)??開(kāi)通會(huì )員即可。

換用了一個(gè)思路，便用(yong)很輕的方??式解決(jue)了該客戶(hù)部門(mén)的緊急需求。

其實(shí)從產(chǎn)品的角度來(lái)看，這也算是一個(gè)產(chǎn)品MVP。如果該活動(dòng)經(jīng)分析，效果和成本可以有很好的平??衡，即可作為一個(gè)需求，??再排期到版本里進(jìn)行開(kāi)發(fā)，實(shí)現線(xiàn)上所有用戶(hù)都能自助購買(mǎi)這一促銷(xiāo)優(yōu)惠方案。

在這個(gè)(ge)案例里，產(chǎn)品經(jīng)理對當時(shí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資源、時(shí)間緊急度、替代方案的思考，就是對一個(gè)需求的方案初判的過(guò)程。對每一個(gè)需求都有這樣的思考和判斷過(guò)程，會(huì )更合理的對待需求和待解決的問(wèn)題。ヽ(′▽?zhuān)?ノ

當然，在產(chǎn)品經(jīng)理做了需求方案的初判之后，和業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通也是非常重要的。共同站在產(chǎn)品和公司的立場(chǎng)出發(fā)是跨部門(mén)溝通(′?｀)與合作的基礎原則，溝通確認性?xún)r(jià)比最高的方案，讓產(chǎn)品和功能以更敏捷的方式推向市場(chǎng)，試錯迭代，快速優(yōu)化。

在通過(guò)需求的初判之后，會(huì )擋掉一些不合理或可以采取更輕的解決方案的需求，對于留下來(lái)的需求，需要記(′?｀*)錄進(jìn)需求池。

在記錄進(jìn)需求池的時(shí)候，需要對需求的優(yōu)先級進(jìn)行排序標注，有( ?ヮ?)兩種常見(jiàn)的排序方法。一種是基于四(si)象限法則，另一種則是基于KANO模型。

有些情況下，因為ヽ(′ー｀)ノ需求的來(lái)源和影響因素不同，在排期上總會(huì )不(??-)?易協(xié)調。

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)需要我們配合做活動(dòng)，業(yè)務(wù)部門(mén)著(zhù)急需要滿(mǎn)足大客戶(hù)的要求，開(kāi)發(fā)需要留出做加固，運營(yíng)部門(mén)需要解決用戶(hù)投訴的體驗問(wèn)題……

所以有時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理抉擇起來(lái)會(huì )很痛苦，需要綜合權衡排期和利弊，考慮最合理并且能說(shuō)服別人的理由。

最常用的判斷方法是 Stephen Covey提出的緊急重要四象限法則，如圖所示：

我們把重要并且緊急的需??求排在最前，重要但不緊急的需求其次，不重要但緊急的需求再次，最后是不重要不緊(′ω｀)急的需求。

在判斷需求是否重要時(shí)，可以參考如下：

不做，會(huì )造成問(wèn)題和負面影響做了，會(huì )產(chǎn)生正向的效應和影響跟戰略布局有關(guān)跟核心用戶(hù)利益有關(guān)跟大部分用戶(hù)權益有關(guān)(guan)跟效率、成本、收入、利潤有關(guān)跟用(°o°)戶(hù)體驗有關(guān)

在判斷需求是否緊急，可以參考如下：

不做ヽ(′▽?zhuān)?ノ，錯誤會(huì )持續發(fā)生并造成嚴重影響不做，短期內可控但長(cháng)期會(huì )有糟糕的影響做了(le)，立刻(ke)能解決很多問(wèn)題、產(chǎn)生正面的影響做了，在一段時(shí)間后可以有良好的效果

2. KANO模型

另外一種很常用的方法是東京理工大學(xué)教ヽ(′ー｀)ノ授狩野紀ヽ(′ー｀)ノ昭（ Noriaki Kano）提出的KANO模型，???是對用戶(hù)需求分類(lèi)和優(yōu)先排序的有用工具，(╯°□°）╯以分??析用戶(hù)需求對用戶(hù)滿(mǎn)??意的影響為基礎，體現了產(chǎn)品性能和用戶(hù)滿(mǎn)意之間的非線(xiàn)性關(guān)系。如圖所示：

基于四象限法則或KANO模型，可以(°□°)完ヾ(?■_■)ノ成需求優(yōu)先級的判斷。通常我們會(huì )用P1、P2、P3、P4來(lái)標注不同的優(yōu)先級，P1優(yōu)先級最高，P4最低。

三、需求來(lái)??源和負責人

確認完需求的優(yōu)先級之后，將需求記錄進(jìn)需求池??。我個(gè)人在帶領(lǐng)團隊工作中，使用的需求池管理模版很簡(jiǎn)潔，如圖所示：

我們在記錄的時(shí)候，將“需(xu)求來(lái)源”廣義定義為：需求的來(lái)源方，或產(chǎn)品經(jīng)理所挖掘需求的方式和其成立的結論支撐。

需求來(lái)源和需求負責人的記錄，是為了在出現人員變(′-ι_-｀)動(dòng)或排期較長(cháng)已經(jīng)記不清的情況下，能夠通過(guò)當時(shí)的需求負責人和需求來(lái)源的方式推演復現需求。

此外，需求負責人需對需求從提出(chu)到設計開(kāi)發(fā)到上線(xiàn)數據分(fen)析的全(╬?益?)過(guò)程負責，通過(guò)表格也能夠一目了然每一項具體需(′ω｀)求的責任人是誰(shuí)??。

我們這里所討論的需求排期，指的是還未進(jìn)入設計和開(kāi)發(fā)階段的需求排入到具體開(kāi)發(fā)版本的情況。

之后筆者在寫(xiě)到需求評審完成之后，交付??開(kāi)發(fā)的時(shí)??候所描述的需求排期，指(′；ω；`)的是已經(jīng)進(jìn)入到設計開(kāi)發(fā)階段的需求實(shí)現的生產(chǎn)要(′?_?`)素UI設計、前端開(kāi)發(fā)、后端開(kāi)發(fā)、測試(shi)各需要的時(shí)間以及適(′；д；`)當并行分工的情況。

在確認了該需求被記錄進(jìn)To-(′▽?zhuān)?)do List的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理需要綜合該產(chǎn)品線(xiàn)的全局需求優(yōu)先級情況(╯°□°)╯，對該需求進(jìn)行版本排期，并根據版本排期推算大致的可上線(xiàn)時(shí)間(jian)范圍。

這么做的原因主要是：需求所涉及到的業(yè)務(wù)、運營(yíng)、市場(chǎng)等部門(mén)，往往需要根據大致的可上線(xiàn)時(shí)間，做提前的安排和規劃。尤其是連接線(xiàn)下業(yè)務(wù)的功能，需要線(xiàn)下提前部署準備好功能上線(xiàn)后的工作。

產(chǎn)品經(jīng)理在確認需求的版本排期的時(shí)候也需要和涉及到的相關(guān)部門(mén)負責人員溝通，并在溝通后以以郵件的形式確認并通知。

做好產(chǎn)品，從產(chǎn)品思維階梯到工作流程執??行都需要有適合自己的方法論，筆者會(huì )從建立思維框架、需求挖掘、需求管理ヾ(＾-＾)ノ、產(chǎn)品方案設計、原型設計、產(chǎn)品需求文檔編寫(xiě)、UI設計、評審與會(huì )議、跟進(jìn)協(xié)調開(kāi)發(fā)測試、產(chǎn)品發(fā)布、數據分析與需求驗證、數據(′ω｀*)驅(╬?益?)動(dòng)與敏捷開(kāi)發(fā)的流程節點(diǎn)，分享自己的方法論，不定期更新，感謝閱讀。