第一次聽(tīng)到宗毅這個(gè)名字，大家的裂是芬尼從羅輯思維跟他一塊發(fā)起的特??斯拉中國之旅。作為特斯拉在中國的??克茲第一批車(chē)主，宗毅決定依靠羅輯思ヽ(′▽?zhuān)?ノ維社區的宗毅力量駕駛電動(dòng)汽車(chē)從北京到廣州，沿途走哪，變式充電樁就裝到哪，創(chuàng )業(yè)事情的缺點(diǎn)??結果是，原計劃3000公里的大家的裂行程，因為粉絲的芬(???)尼熱情參與，歷經(jīng)5000多公里后成功抵(′?｀)達廣州，克茲引發(fā)媒體熱烈討論。宗毅
宗毅，變式芬( ?ヮ?)尼創(chuàng )始人兼CEO，創(chuàng )業(yè)中歐創(chuàng )業(yè)營(yíng)及湖畔大學(xué)一期學(xué)員，缺點(diǎn)被『羅輯思維』譽(yù)為傳統企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)最成功的大家的(de)裂企業(yè)家，被美國最具影響力的商業(yè)雜志快公司評選為『2014中國商業(yè)最具創(chuàng )意(yi)人物』，其開(kāi)創(chuàng )獨特的裂變??式創(chuàng )業(yè)模式，先后創(chuàng )立8家裂變公司，創(chuàng )業(yè)成功率100％，裂變式創(chuàng )業(yè)已經(jīng)作為中歐國際工商學(xué)院的經(jīng)典教案和湖畔大學(xué)一號案例。通過(guò)連接的力量，憑一己之力打通了中國第一條貫穿南北的電動(dòng)車(chē)充電之路，發(fā)起『互聯(lián)網(wǎng)大篷車(chē)』公益行動(dòng)，組織『芬尼粉絲??走天下』，創(chuàng )辦超級幼兒園，從傳(chuan)統制造業(yè)成ヽ(′▽?zhuān)?ノ功轉型互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)創(chuàng )了從制造商直接到消費者，在互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售家用熱泵、凈水、空氣凈化等設備的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的O2O商業(yè)模式；締造芬尼克茲企業(yè)憲法：總經(jīng)理5年一大選……
總之，是個(gè)話(huà)題人物。
但熱門(mén)話(huà)題顯然不是我所關(guān)注的重點(diǎn)，感興趣的是其所提出的裂變式創(chuàng )業(yè)——這個(gè)宗毅造出來(lái)的??詞。裂┐(′?｀)┌變式創(chuàng )業(yè)，就是通過(guò)公司核心員工的交叉持股，打通產(chǎn)業(yè)鏈所有利益環(huán)節，用利益捆綁所有人。用宗毅的話(huà)來(lái)說(shuō)，『創(chuàng )造一種機制，把員工變成合作伙伴，(╯°□°)╯尊重并給予員工機會(huì )，包括共享企業(yè)成功的機會(huì )?！辉谧谝愕摹读炎兪絼?chuàng )業(yè)???》一書(shū)中，宗毅很詳細的闡述了為何裂變，以及如何裂變。??
一、為何裂變？
裂變是被逼出來(lái)的，傳(chuan)統(tong)企業(yè)高管離職會(huì )從原ヽ(′?｀)ノ公司帶走兩樣東西，第一是人才，因為創(chuàng )??業(yè)公司組建??新架構，用新人不如用老同事；第二是客戶(hù)資源，因為他最了解公司的成本結構和(′；д；`)人際往來(lái)，挖墻腳最便利。這樣的事情自然也會(huì )發(fā)生在芬尼，2004年公司核心員工的離職讓宗毅忽然明白這樣一個(gè)道理：
『核心員工想要當老板，這很正常，但在他有這個(gè)想法之前就應該準備好相應的制度，給這種員工(gong)機會(huì )，他提出離職創(chuàng )業(yè)，一切可能??都晚了，關(guān)鍵人員的離去對企業(yè)可能就是滅頂之災?！?/p>
更進(jìn)一步，宗毅意識到：傳統劉關(guān)張那種一把鼻涕一把淚的兄弟情義土匪式的組織結??構不再適合當下的企業(yè)，而要靠『機制』來(lái)保障公司的長(cháng)期發(fā)展，要讓公司像一個(gè)機器一樣自運轉，即使某個(gè)『零部件』離開(kāi)了???，??也能盡快找螺絲擰上。于是，當公司產(chǎn)品有零部件需要(yao)采購，宗毅沒(méi)有像以往一樣在公司內部增加一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)，而是選擇了『???忽悠』高管參股投資新設一家企業(yè)，鼓勵其內部創(chuàng )業(yè)，并承諾芬尼將作為天使客戶(hù)采購，確保其穩賺不賠。這便是(shi)裂變式創(chuàng )業(yè)的開(kāi)端。后續裂變出來(lái)的其他公司裂變式創(chuàng )業(yè)(ye)，基本上也都是圍繞芬尼產(chǎn)業(yè)鏈需??求這樣(yang)的思??路。
裂變創(chuàng )業(yè)首先要解決的是創(chuàng )什么業(yè)，以及誰(shuí)來(lái)創(chuàng )這個(gè)問(wèn)題。宗毅給的解決方案是：裂變大賽，裂變大賽如常見(jiàn)的創(chuàng )業(yè)大賽那樣，只是參賽者必須是芬尼的員工，自組ヽ(′▽?zhuān)?ノ團隊，參加路演，一輪輪晉級，企業(yè)內部員工（主要是中高層以上）真金(′▽?zhuān)?白銀的(de)認繳資金來(lái)投票，決勝出來(lái)的，便是裂變出來(lái)的正式項目。
2、裂變項目形式
項目確立后，首先解決的就是運營(yíng)主體是否要獨立于分析這個(gè)問(wèn)題，宗毅的觀(guān)點(diǎn)是必須是新設立的公司，正如克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境》中講的那樣，當企業(yè)尋求戰略轉型時(shí)必須設立獨立機構。原因是：
第一，如果不裂變成獨立組織，會(huì )觸及??既得利益者的蛋糕，如果不分開(kāi)，必然受到舊勢力的阻礙，產(chǎn)生矛盾，新的部門(mén)沒(méi)有帶來(lái)收益，就忙于新舊勢力的博弈造成了內耗。
第二，只有獨立組(zu)織才有獨立的人格
如果不脫離原??有崗位或項目，創(chuàng )業(yè)者必然分身乏術(shù)、不能聚焦；最重要的創(chuàng )新有風(fēng)險，當有退路的時(shí)候永遠想著(zhù)保護┐(′д｀)┌自(zi)己，怎樣讓自己的利益最大化。獨立主體的設計中讓總經(jīng)理沒(méi)有退路，贏(yíng)了是(shi)最大的贏(yíng)家，輸了則傾家蕩產(chǎn)。
3、裂變公司股權設??計
第一，股權設置
在新公司，競?選總經(jīng)理的人必須掏出至少10％的首期??投入資金，上不封頂，例如公司注冊資本是1500萬(wàn)元，總(zong)經(jīng)理組建五六個(gè)人的創(chuàng )業(yè)團隊，所有高管都必須掏錢(qián)持股?？偨?jīng)理的最低出資額度就是150萬(wàn)元，管理團隊優(yōu)先持股，必須真金白銀，一般管理層會(huì )占到25％左右，然后宗毅和張利（兩位都是芬尼創(chuàng )始人）各拿出25％的資金，共??占50％的股份，大約還有25％的股份是由集團內其他公司的高管和老員工出資，這樣所有人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
為什么兩位創(chuàng )始人要持有50％的股權？宗毅的觀(guān)點(diǎn)是：首先，這能確保最大程度上由公司來(lái)承擔風(fēng)險，新公司的運營(yíng)資金有相當—部分是芬尼內部普通職工用家庭積蓄投資持股，公司在這件事情上輸不起，一旦新企業(yè)出現危難，(′_ゝ`)損害的是所有基層職工的利益，危難時(shí)，公司可以出來(lái)負責；其次，在財務(wù)層面，如果以后企業(yè)并購重組，或上市融資，企業(yè)的股權結構應該有所側重。畢竟ヽ(′?｀)ノ投資人很多時(shí)候要看到有明(ming)顯的大股東才會(huì )對投資的企業(yè)有安全感(′▽?zhuān)?)。
第二，收益權分離
為更好的激勵創(chuàng )業(yè)團隊，宗毅設計出一個(gè)獨特的分紅模式：股權與收益權分離，讓出最大收益權，用分紅權補足了創(chuàng )業(yè)團隊的股權。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的稅后利潤分成20％、30％、50％三個(gè)部分，5??0％的稅后利潤按照股權結構進(jìn)行分紅，這樣總經(jīng)理至少有5％的稅后利潤。30％的稅后利潤留下來(lái)作為企業(yè)的滾動(dòng)發(fā)展資金，投入再生產(chǎn)，20％作為管理團隊( ?▽?)的優(yōu)先分紅，作(zuo)為管理團隊的收益，20％的特殊分紅里總經(jīng)理可以拿到一( ?ω?)半。因此，總經(jīng)理是15%的利潤分(fen)紅，也就是憑借10％的股權享有15%的收益權，創(chuàng )業(yè)公司總經(jīng)理實(shí)際收益是這家公司收益最多(′▽?zhuān)?的那個(gè)人(ren)，這個(gè)模式的精妙之處在于，他們占有的是收益權，不是股權，而且本身這個(gè)模式也帶有對賭性質(zhì)，如果無(wú)法實(shí)現盈利，創(chuàng )業(yè)團隊就無(wú)法享有額外收益權，所以創(chuàng )業(yè)團隊在經(jīng)營(yíng)中就會(huì )保利潤。
第三，全員參與計劃
裂變大賽主要針對中高層管理人，如何讓??更多的基層員工參與/共享公司的發(fā)展呢？芬尼的解決方案是給予普通員工兩種投資（捆綁）的機會(huì )。
（1）虛擬股份
（2）愛(ài)心基金
芬尼的愛(ài)心基金計劃開(kāi)始于2011年3月，主要目的是幫扶困難員工，尤其是醫保不能完全覆蓋的部分，同時(shí)兼顧理財。盈利來(lái)源是(shi)芬尼平臺內部各(ge)個(gè)分公司拆借，以高于銀行貸款利息計算報酬。收益分配原則是(′▽?zhuān)?20％捐贈，80％向基民分紅。年收益為10％。核心的原則是資助困難職工，按先基民，后職工，再社會(huì )的次序資助。
不論是裂變創(chuàng )業(yè)，還是虛擬股權、愛(ài)心基金，三者達到的效果都是—樣的：通過(guò)盈利共享的方式綁定員工，從而增加員工的積極性。
2014年1月1日，宗毅推出了《芬尼基本法》，核心內容是規定公司總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝???可連任，但最多連任一屆。明確規定了在企業(yè)一把手的位置上，任何人不能在同一個(gè)公司連續任職超過(guò)十年，卸任的總(zong)經(jīng)理可以參與芬尼其他平臺公司的競選。頒布此項基本法后，芬尼又醞釀了兩個(gè)側翼來(lái)配合基本法的運行??。
第一，隔代學(xué)習班
這是宗毅進(jìn)入湖畔大學(xué)后，馬云分(fen)享給(gei)學(xué)員進(jìn)行接(╯°□°)╯班人梯(′_｀)隊建設的建議。隔代學(xué)習班的核心理念是把低層級的年輕干部或優(yōu)秀員工???進(jìn)行集中培訓，保證在大選時(shí)有大量?jì)?yōu)秀的候(╯°□°）╯選人進(jìn)行競爭，不至于無(wú)人可選，讓隔代競爭沖淡層級的親疏，避免候選人中充斥大量??的近親關(guān)系。
第二，成立彈劾委員會(huì )。
委員會(huì )成員(yuan)由數名股東擔任，委員會(huì )的任務(wù)是監控分公司的業(yè)績(jì)指標，如果管理團隊在第一年完不成指標進(jìn)行警告一??次，如果連續兩年完不成指標便有委員會(huì )提交彈劾總經(jīng)理的申請給董事會(huì )，由董事會(huì )投票把總經(jīng)理撤掉，進(jìn)行新―輪總經(jīng)理的競選。成立彈劾委員會(huì )，就會(huì )把監督的目標變成對事不對人，委員是股東肯定會(huì )盡職盡責，而且也分解了創(chuàng )始人與管理團隊更換的直接沖突。
芬尼基本法從制度上保證了企業(yè)能夠有較為長(cháng)久的創(chuàng )新力，不至于事業(yè)后繼無(wú)人；讓領(lǐng)(ling)導人有危機感和被監督感裂變式創(chuàng )業(yè)，從而減少衰退，防止腐??；總經(jīng)理定期更換的制度化設計，也減少了不必要的內部爭斗，讓管理層能將精力聚??焦在企業(yè)的發(fā)展上。
不是ヾ(＾-＾)ノ每個(gè)人都能成??為宗毅一樣的話(huà)題人物，但至少每個(gè)成功的企業(yè)家都(dou)可以嘗試創(chuàng )新的轉型。宗毅有句話(huà)我(wo)覺(jué)得蠻有道理：『裂變創(chuàng )業(yè)??真正的考驗是傳統企業(yè)老板對于舍得的理解。如果一個(gè)好的產(chǎn)ヽ(′▽?zhuān)?ノ品能夠賺很多錢(qián)，但是分給高管們任何一份紅利都會(huì )認為是增加了(le)一份成本，這時(shí)老板的心態(tài)就是零和博弈：別人多拿走一(′ω｀)份，我口袋里就會(huì )減少一份；如果換一個(gè)角度想，你的(de)手下要出去創(chuàng )業(yè)，無(wú)論你怎么阻攔他都是走定了。在損失人才的前提下又(′?｀*)增加了一個(gè)強大的對手，并且他了??解你公司的很多情況。但是現在只要你出錢(qián)，他就給你個(gè)投資的機會(huì )，你沒(méi)有任何損失反而年年分紅利，這就是正和博弈。只有想明白了出發(fā)點(diǎn)的不同，才能正確理解自私和取舍。我正是因為認清了這層關(guān)系所以才會(huì )舍得割肉?！?/p>
