本文通過(guò)解構??公司的關(guān)于公司公司3??個(gè)階段，(′▽?zhuān)?)3種能力，運營(yíng)運營(yíng)6個(gè)側重點(diǎn)和融資目標來(lái)概括性看公司的關(guān)于(╯°□°)╯公司公司運營(yíng)，希望對你有所幫助。運營(yíng)運營(yíng)
假如運氣足夠好，關(guān)于公司公司我們創(chuàng )業(yè)的運營(yíng)運ヾ(?■_■)ノ營(yíng)生命周期就可以經(jīng)歷3個(gè)階段，分別是關(guān)于公司公司初創(chuàng )、成長(cháng)和成(cheng)熟。運營(yíng)運營(yíng)
每階段有2個(gè)運營(yíng)側重，關(guān)于公司公司1個(gè)必備能力，運營(yíng)運營(yíng)總共6個(gè)運營(yíng)側重、關(guān)于公司公司3個(gè)必備能力，運營(yíng)運營(yíng)我們常常聽(tīng)到的關(guān)于公司公司客戶(hù)第一、(′?_?`)員工第一、運營(yíng)運營(yíng)股東??第一等管理價(jià)值主張就是關(guān)(guan)于公司公司不同階段的不同側重點(diǎn)，各階段還分別有不同的融資目標或者說(shuō)目的，接下來(lái)筆者試著(zhù)解構這些階段的運(yun)營(yíng)側重、必備能(?_?;)力和融資目的，希望可以幫助大家清晰一些自己當下階段的運營(yíng)。
初創(chuàng )階段產(chǎn)品初創(chuàng )公司的代表是產(chǎn)品形成，創(chuàng )始人用自己的想法去對接市場(chǎng)需求，然后形成產(chǎn)品解決用戶(hù)問(wèn)題，解決的問(wèn)題越大，產(chǎn)(′▽?zhuān)?品價(jià)值就越高，所(suo)以產(chǎn)品最好是解決了用戶(hù)的“痛點(diǎn)”。
如果想法不切實(shí)際，對客戶(hù)產(chǎn)生的價(jià)值不ヾ(′ω｀)?大，或者存在其他缺陷，產(chǎn)品便會(huì )夭折，80%以上的創(chuàng )業(yè)者都會(huì )死于這個(gè)階??段，其中大學(xué)生創(chuàng )業(yè)失敗率是95%以上，可想而知這個(gè)階段的殘酷及困難。
客戶(hù)早期公司圍繞的核心是客戶(hù)，或者說(shuō)是用戶(hù)，對公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品有兩層價(jià)值，第一種是使用價(jià)值，客??戶(hù)使用產(chǎn)品比不使用產(chǎn)品的效率要高；第二種是交換價(jià)值，客戶(hù)愿意為使用產(chǎn)品所付出的成本。
創(chuàng )新力公司可調ヽ(′▽?zhuān)?ノ用資源有限，通過(guò)對產(chǎn)品的創(chuàng )新??來(lái)進(jìn)行差異化服務(wù)，從而打開(kāi)市場(chǎng)，創(chuàng )新(xin)力主要體現在以下3個(gè)維度；
產(chǎn)品競爭力，可參考波特五力??模型來(lái)衡量。資源配置能力，此時(shí)為市場(chǎng)??驅動(dòng)，要把錢(qián)投入在最緊要的地方。差異化能力，為客戶(hù)產(chǎn)生的服務(wù)價(jià)值和團(tuan)隊的效率。融資目標初創(chuàng )階段的融資是(shi)創(chuàng )業(yè)融資，也就是我們常說(shuō)的天使輪，主要用于研發(fā)產(chǎn)品的投入，這個(gè)階段的財務(wù)(╯°□°）╯︵ ┻━┻數據一般無(wú)法反應公司的經(jīng)濟活動(dòng)規律，所以一般不看財務(wù)數據，主要看業(yè)務(wù)數據，主要看注冊用戶(hù)-消費用戶(hù)-活躍用戶(hù)，這三者的總量和轉化(′?｀)率。
成長(cháng)階段規模這個(gè)階段為運營(yíng)階段，開(kāi)始擴大企業(yè)規模，一方(fang)面是投入，另一方面是管理，主要體現在3個(gè)方面。
組建營(yíng)銷(xiāo)隊伍。擴大產(chǎn)品研發(fā)規模。管理能??力的體現。效率這個(gè)階段會(huì )增加投入更多成本，我們常見(jiàn)的水(shui)電、薪酬、房租等固定成本的增加，還有營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)等可變成本的增加，成本投入之后會(huì )產(chǎn)生收入的增長(cháng)，而管理效率的核心就是讓收入的增長(cháng)超過(guò)成本的增長(cháng)。增ヽ(′?｀)ノ加收入的途徑有兩個(gè)，一個(gè)是用戶(hù)量的增長(cháng)，另一個(gè)是用戶(hù)價(jià)值的增長(cháng)，也稱(chēng)為雙增長(cháng)，我們常說(shuō)的阿里、騰訊、嘀嘀等都是雙增長(cháng)公司，而如何增長(cháng)就是管理力的體現。
管理力通過(guò)促銷(xiāo)等市場(chǎng)行為刺激用戶(hù)量增長(cháng)，通過(guò)會(huì )員制等運營(yíng)行為刺激用戶(hù)價(jià)值的增長(cháng)，管理力主要??體現在3個(gè)方面。
戰略：公司往哪走，做多大，從產(chǎn)品到行業(yè)到產(chǎn)業(yè)的擴張。執行：投入與產(chǎn)出的效率。組織：組??織架構的設計，??集團公司的設計，均衡不同公司的理論，用不同制度和流程來(lái)管理不同產(chǎn)品和人才。融資目標成長(cháng)階段的融資為運營(yíng)融資，我們常見(jiàn)的A、B、C輪融資都是運營(yíng)融資，主要用于運營(yíng)規模的擴張，這個(gè)階段業(yè)務(wù)數據和財務(wù)數據并重，業(yè)務(wù)數據看活躍用戶(hù)量（DAU），和單用戶(hù)價(jià)值（ARPU值），DAU*ARPU值=銷(xiāo)售額；財務(wù)數據關(guān)注，總資產(chǎn)周轉率，也就是把產(chǎn)品賣(mài)出去，資金回收的周期，產(chǎn)品周期越快，投資風(fēng)險越低。
成熟階段協(xié)同成熟階段為持續經(jīng)營(yíng)階段，代表創(chuàng )業(yè)成功，主要(??-)?(yao)目的是為財務(wù)(wu)指標負責，為股東創(chuàng )造利潤，公司不再依賴(lài)某一個(gè)市場(chǎng)、產(chǎn)品和團隊都可以維持穩定的??增長(cháng)，協(xié)同主要體現在2個(gè)方面；
業(yè)務(wù)協(xié)同：通過(guò)資源的協(xié)同，降低產(chǎn)品的成本和收入，比如小米手機和小米充電寶，就是一種業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系，相同的客戶(hù)資源的協(xié)同，降低了營(yíng)銷(xiāo)成本，增加了用戶(hù)價(jià)值。財務(wù)協(xié)同：通過(guò)財務(wù)(???)關(guān)系的協(xié)同，??增加(jia)資產(chǎn)周轉，讓收入更快，成本更低，利潤更高。并購成熟階段產(chǎn)品的用戶(hù)量和用戶(hù)價(jià)值發(fā)展遭遇到了瓶頸，由于企業(yè)已經(jīng)具備(??ヮ?)?*:???了協(xié)同能力，所以通過(guò)并購外部產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游公司，并購后通過(guò)業(yè)務(wù)協(xié)同達到1+1>2的效果，從而維持自身增長(cháng)，延緩公司衰老。
整合力成熟階段的公司主要通過(guò)資產(chǎn)增值來(lái)達到持續經(jīng)營(yíng)的目標，資產(chǎn)包含貨幣、??存貨、應收、應付等運營(yíng)資產(chǎn)和設備、專(zhuān)利、土地等產(chǎn)能資產(chǎn)，通過(guò)對內協(xié)同和對外并購的整合能力保持資產(chǎn)的增值性，資產(chǎn)增值-產(chǎn)能支出=自由現金流，自??由現金流越充沛，股價(jià)越高，持續經(jīng)營(yíng)能力越強。
融資目標成熟階段融資為資本融資，我們通常所見(jiàn)的IPO就是資本融??資，主要用于資本擴張，這個(gè)階段是以股東(′?ω?`)和(he)債權人為主看財務(wù)數據，財務(wù)數據也完全能夠反應出業(yè)務(wù)能力。主要關(guān)注總資產(chǎn)報酬率、投入(ru)資本報酬率、凈資產(chǎn)報酬率、自由現金流等數據。
總結側重點(diǎn)是成功條件，到達下一個(gè)階段的前提是上一個(gè)階段的成功，對于??我們創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，初創(chuàng )階段就是產(chǎn)品必須成功；能力需要依次并重，假設在成??長(cháng)階段，只有管理能力和創(chuàng )新能力并重，才能把企業(yè)帶上一個(gè)(′_ゝ`)新臺階；融(′；д；`)資目的明確，從雙增長(cháng)到資產(chǎn)增值，不同階段的資金用途不同。希望本篇可以幫助大家理清公司運營(yíng)思路、階段側重和融資目標，定位自己當前坐標制定適合戰略。