從企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)擬定戰略，管隊和進(jìn)行商業(yè)模式設計，理團梳理通了業(yè)務(wù)流程，組織組織然后就是結構架構及演設計組織架構來(lái)實(shí)現。

組織結構也就是企業(yè)企業(yè)組織人員，實(shí)現企業(yè)目標而進(jìn)行的管隊和分工協(xié)作。(′?｀)組織架構包含：職務(wù)范圍、理團責任、組織組織權力方面而形成的結構架構及演結構體系。該結構體系包括職能結構、企業(yè)層次結構、管隊和部門(mén)結構和職權結構。理團

另外有對組織架構的了解，了解各組(zu)織架構的特點(diǎn)及權力結構，適用范圍，也能夠在自己的管理中，特別是在需要創(chuàng )建組織架構的時(shí)候(′_｀)，選擇合適的組織架構，與業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)特點(diǎn)相匹配，充分發(fā)揮人員的潛能，創(chuàng )造好的??業(yè)績(jì)

整篇文(O_O)章的結構大致：企業(yè)組織架構大概有哪些形式，這些形式分別有什么優(yōu)缺點(diǎn)，其適用范圍是什么，企業(yè)組織架構的一個(gè)大概演化方式，對于最新的趨勢的簡(jiǎn)單講解。

企業(yè)組織結構主要的形式(′?｀)有：直線(xiàn)制，職能制，直線(xiàn)-職能制，事業(yè)(ye)部制，模擬分權制，矩陣結構等。

一、組織架構類(lèi)型

直線(xiàn)制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行ヾ(′▽?zhuān)??政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級的指令，各ヾ(′?｀)?級主管負責人對所屬單位的一切問(wèn)題負責。其結構如下圖所示。

1）直線(xiàn)制組織結構的優(yōu)點(diǎn)

1. 結構簡(jiǎn)單，命令統一；??

2. 責權明確；

3. 聯(lián)(lian)系便捷,易于適應環(huán)境變化；

4. 管理成本低。

1. 它要求行政負責人通曉??多種知識和技能，有違專(zhuān)業(yè)(ye)化分工的原??則；

2. 需要親自處理各種業(yè)務(wù)。權力過(guò)分集中，易導致權力的濫用。

3）適用范圍

直線(xiàn)制只適用于規模較小，生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理復雜的企業(yè)并??不適宜。

2. 職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還(hai)相應地(⊙_⊙)設立一些職能機構。如在負責人下面設立職能機構和人員，協(xié)助負ヽ(′▽?zhuān)?ノ責人從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職(?????)責和權力交給相關(guān)的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務(wù)范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。

因(yin)此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指(zhi)揮外，還必須接受(shou)上級各職能機構的領(lǐng)導。

其結構形式如下圖所示：

1）優(yōu)點(diǎn)

1. 管理??工作分工較細；

2. 由于吸收專(zhuān)家參與管理，可減輕上層管理者的負擔。

2）缺點(diǎn)

1. 多頭領(lǐng)導，不(bu)利于組織的集中領(lǐng)導和統一指揮；(T_T)

2. 各職能機構往往不能很好配合；

3. 過(guò)分強調專(zhuān)業(yè)化。

3）適用

勞動(dòng)密集，重復勞動(dòng)的大中型企業(yè)，也就是業(yè)務(wù)(wu)模式較為簡(jiǎn)單，具有規模效應的企業(yè)。

3. 直線(xiàn)——職能制

直線(xiàn)——職能制，也叫生產(chǎn)區域制，或直線(xiàn)參謀制。直線(xiàn)職能制組織(zhi)形式，是以直線(xiàn)制為基礎，在各級行政領(lǐng)導下，設置相應的職能部門(mén)。即在直線(xiàn)制組織統??一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線(xiàn)——職能制組織結構圖??如下圖所示：

1）直線(xiàn)——職能制的優(yōu)點(diǎn)

1. 保證了企業(yè)管理體系的集中統一，

2. 在各級行政負責人的領(lǐng)導(dao)下，充分??發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機構的作用。

1. 職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多??工作要(yao)直接向上(shang)層領(lǐng)導(′▽?zhuān)?)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；

2. 造成辦事效率低；

3. 為了克服這些缺點(diǎn)，可以設立各種綜合委員會(huì )，或建立各┐(′д｀)┌種會(huì )(?????)議制度，以(′▽?zhuān)?協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。

3）適用

多頭領(lǐng)導，中間層利益沖突，很容易導致混亂，一般現代大企業(yè)不??采用，中、小型組織采用。

4. 事業(yè)部制

事業(yè)部制最??早是由美國通用汽車(chē)公司總裁??斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權制”，是(shi)一種高度〔層〕集權下的分權管理體制。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形ヽ(′?｀)ノ式，即一個(gè)公(gong)司按地區或按產(chǎn)品類(lèi)別分成假設干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購( ?° ?? ?°)，本錢(qián)核算??，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負責，實(shí)行單獨核算，獨立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保存人事決策，預算控制(zhi)和監督大(da)權，并通過(guò)利潤等指標對事業(yè)部進(jìn)行控制。

1）事業(yè)部必須具有三個(gè)根本要素

即相對獨立的市場(chǎng)/產(chǎn)品；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為根底，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內，再在產(chǎn)品部門(mén)內細分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品┐(′?｀)┌的工作。這種結構形態(tài)，在設計中(′▽?zhuān)?往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。

對于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區劃分部門(mén)是一種比擬普遍的方法。其原那么是把某個(gè)地區或區域內的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。

3）事(shi)業(yè)部架構的優(yōu)點(diǎn)

1. 責權利劃分比較明確，能較好地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；

2. 事業(yè)部制以利潤責任為ヽ(′▽?zhuān)?ノ核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；

3. 通過(guò)事業(yè)部門(mén)獨立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培ヽ(′▽?zhuān)?ノ養出高級管理人才。

4）事業(yè)部的缺點(diǎn)

1. 需要較多素質(zhì)較高地專(zhuān)業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；

2. 管理機構多，管理人員比重大??，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；

3. 分權可能架空公司領(lǐng)導，削弱對事業(yè)部地控制；

4. 事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難。

適用( ?ω?)范圍：它適用于規模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)。

5. 模擬分權

有許多大型企業(yè)，如連續生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由(′?｀*)于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現了模擬分權組織結構形式。模擬分權介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制(╬ ò﹏ó)之間的結構形式，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一(╯°□°）╯︵ ┻━┻個(gè)個(gè)“生產(chǎn)??單位”??。

1. 調動(dòng)各生產(chǎn)單位的積(ji)極性外，就是解決企業(yè)規模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。

2. 高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰略問(wèn)題上來(lái)。

2）缺點(diǎn)

1. 不易為模擬的生產(chǎn)單位( ?ヮ?)明確任務(wù)，造成考核上的困難；

3）應用

主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，模擬分權制只是最后采用的一種手段，這是最主要的規則。不論有沒(méi)有(you)團隊作為補充，只要職能制結構還能(neng)起作用，只要企業(yè)只是( ?ヮ?)中等規?；蛞幠１容^小，就不應采用模擬分權制。而如果企業(yè)規模較大，首先應該考慮采用聯(lián)邦分(fen)權制。

6. 矩陣制

矩陣制組織是為了改良直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現在圍繞某項??專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部(/ω＼)門(mén)的專(zhuān)門(mén)機構(′?｀*)，是專(zhuān)門(mén)??從事某項工作的工作小組形式。

如圖7所示：

1）優(yōu)點(diǎn)

1. 加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門(mén)相互膠節、各自為政的現象，專(zhuān)業(yè)人員和專(zhuān)用設備能得到充分利用；

2. 具有較大的機動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；

3. 各種專(zhuān)業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開(kāi)闊，相得益彰。

2）缺點(diǎn)

成員不固定在一個(gè)位置，有??臨時(shí)觀(guān)念，有時(shí)責任??心不夠強，人員受(′_ゝ`)雙重領(lǐng)導，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責任。

一些重大攻關(guān)工程。企業(yè)可用來(lái)完成涉及??面廣的、臨時(shí)性的、復ヽ(′▽?zhuān)?ノ雜的重(//ω//)大工程工程或管理改革任務(wù)。

7. 虛擬組織

臨時(shí)把人員召集起來(lái)，以利用特定的機遇，待目標完成后即行解散的一種臨時(shí)組織，虛擬組織結構，也稱(chēng)為網(wǎng)絡(luò )型組織。比如現在的自由職(′；д；`)業(yè)者為了一個(gè)任務(wù)臨時(shí)組成的一個(gè)組織團體。

1. 虛擬組織具有較大的適應性、在內部組織結構、規章制度等方面具有靈捷性；

2. 能夠整合各成員的核心能力(╬?益?)和資源，從而降低時(shí)間、費用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力；

3. 在開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)的同時(shí)降低成本。

2）缺點(diǎn)

1. 彼此的信任是一個(gè)問(wèn)題；

2. 協(xié)調合作難度較大。

二、組織架構的演化

在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，(′▽?zhuān)?早期??的手工作坊式工場(chǎng)，由于企業(yè)規模不大，采用(yong)的是高度的集權式直線(xiàn)制組織結構。

隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，這(zhe)種集權式的組織結構很難適應企業(yè)的開(kāi)展需要，于是就有了直線(xiàn)職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構等等。

由于受限于管理幅度（直接而有效地(′ω｀)領(lǐng)導下屬的可能人數），形成了金字塔式的??層級組織，它是一種縱向一體化的管理模式，隨著(zhù)企業(yè)規模的(de)擴大，層級就要加大，其結果就愈容易產(chǎn)生上面不了解??下面的脫節情形，以及公( ?▽?)司決策必須花很長(cháng)的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)的營(yíng)運成本也不斷增加，機構臃腫、辦事拖拉，形成官僚主義。

發(fā)展趨勢

從近幾年的趨勢來(lái)看，網(wǎng)絡(luò )型的架構會(huì )增多，企業(yè)(ye)內部的不同部門(mén)的人形成的矩陣結構也會(huì )增多。

之前的時(shí)候，藍領(lǐng)勞動(dòng)力的外包或者臨時(shí)工會(huì )比較多?，F在知識型的勞動(dòng)力外包及臨時(shí)工也會(huì )增多，這(zhe)有兩方面的原因：

1. 一是因( ?ヮ?)為供應增加；

2. 二是因為企業(yè)為了消減成本，( ?° ?? ?°)同時(shí)為了適應靈活多變(′?_?`)的項目需求，會(huì )臨時(shí)雇傭顧問(wèn)團，專(zhuān)人人士來(lái)完成任務(wù)，任務(wù)完成之后??即進(jìn)行解散。

企業(yè)內部的矩陣結構增多，也是企業(yè)為了應對劇烈的市場(chǎng)變化，人員因不同任務(wù)原因聚合而又分散的以完成特定任務(wù)和項目的也會(huì )增多。

平臺/中臺型的組織架構，企業(yè)總部提供所有基礎的能力，各業(yè)務(wù)部門(mén)只管做業(yè)務(wù)的事情，其它所有??財務(wù)，人力，法務(wù)，物流配送等均由總公(╬ ò﹏ó)司/總部來(lái)解決。各業(yè)務(wù)部與總公司的基礎服務(wù)部門(mén)，形成采購類(lèi)似的(de)關(guān)系，進(jìn)行結算。這種方式能夠進(jìn)行快速的業(yè)務(wù)探索，應對變化的市場(chǎng)。

種種趨勢，對管理者來(lái)說(shuō)都比傳統的管理方式有很大的變化。但是(shi)不變的就是，所有的組織架構，都是為公司的業(yè)務(wù)服務(wù)，而業(yè)務(wù)是為客戶(hù)服務(wù)?？蛻?hù)需求變化，導致業(yè)務(wù)的發(fā)展與調整，業(yè)務(wù)調整決定組織架構的組織方式。

以前說(shuō)的鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵，會(huì )變成市場(chǎng)變化，業(yè)務(wù)變化，營(yíng)盤(pán)變化，兵更變化。

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