之??所以設計師的設計師績(jì)績(jì)效考核成績(jì)難評估，是效何(′?_?`)因(yin)為把不適合設計師的績(jì)效目標丟給設計師去扛，又用不適合設計師的考核績(jì)效成績(jì)評估方式和標準，去評估一個(gè)本就不明確的績(jì)效績(jì)效目標。??

下面我將從“績(jì)效目標的目標面制定”和“績(jì)效成績(jì)的評估”兩個(gè)方面，結合案例來(lái)說(shuō)明績(jì)效目標如(ru)何制定和評估。制定和的評

一、成績(jì)OKR與KPI

關(guān)于這兩種績(jì)效考核的估兩個(gè)方方法，這(zhe)里我簡(jiǎn)單講一下我的設計師績(jì)理解，感興趣的效何可以去網(wǎng)上搜索很(hen)多文章講的非常詳細（我引用的文(wen)章地址：https://docs.tita.com/okr與kpi的關(guān)系實(shí)踐應用/）

下面以減肥為目標，簡(jiǎn)單分析一下OKR??與KPI：

1. OKR與KPI的考核區別OKR（Obje??ct(⊙_⊙)ives and Key Result??s）即目標與關(guān)鍵成果法，主要目標是績(jì)效績(jì)效明確公司和團隊的“目標”以及明確每個(gè)目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結果”；KPI（Key Perf??ormance Indicator)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的目標面關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、制定和的評計算、成績(jì)分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標。

上圖中可以看到ヽ(′▽?zhuān)?ノ，同樣是年度目標，KPI只關(guān)注指標，并不關(guān)注我是怎樣達成的指標，也許我采用了并不健康的方式，比如吃減肥藥過(guò)度節食等等。最后的指標是完成了，但是并不是(′▽?zhuān)?一個(gè)可復制可借鑒的健康的方法。

而OKR則關(guān)注的是健康瘦身的這個(gè)目標的達成情況，試想，以半年為單位，上半年制定的關(guān)鍵任務(wù)適合我剛剛減肥時(shí)候的身體狀況，下半年的目標可以根據上半年的達成(⊙_⊙)情況和(he)身體狀態(tài)來(lái)因地制宜的制定下半年的關(guān)鍵任務(wù)，保證最后年度目標的達成。

OKR與KPI的區??別在于，KPI只能讓我使勁的減肥，而OKR用于保證我減肥的方式是正確的，如果我拼命的減肥想??達到目標，OKR用于幫助我少走彎路，當我減肥堅持不下去的時(shí)候，KPI的指標歷歷在目就變成了鞭笞我的鞭子。

OKR是一個(gè)戰略??框架。KPI是該框ヽ(′?｀)ノ架內的度量，作為設計師來(lái)說(shuō)，OKR的方式顯然??是更適合設計師這個(gè)角色的，設計師的工作不能夠完全用單一的指標去簡(jiǎn)單的衡量。

2. OKR和KPI的聯(lián)系

上圖中“每月去健身房3次和每周去健身房3次，每日攝入油鹽減半”這??些(xie)定量的指標，其實(shí)就是關(guān)聯(lián)了KPI的OKR，比如在h1的時(shí)候，我因為身體不適沒(méi)有辦法做到每月去健身房3次，或者4g的油鹽攝入讓我沒(méi)辦法適應正常生活。那么h2的時(shí)候(hou)，我則不能夠達到每周去3次的頻率，也要適當(dang)調整飲食上油鹽的攝入量。

如果不給設計師的績(jì)效目標定量（關(guān)聯(lián)KPI）那么當一個(gè)設計師的目標是“本年度設計能力提(ti)升”的時(shí)候，如何衡量是不是提升了??，提升到什么程度呢??？

這時(shí)候我們就??需(xu)要一個(gè)KPI儀表盤(pán)，給OKR制定一個(gè)量化指標，把目標改(′▽?zhuān)?成“通過(guò)2次重大項目的復盤(pán)，體現專(zhuān)業(yè)能力上達成的本年度能力提升的目標”，這樣我們就可以從復盤(pán)的質(zhì)量去判斷能力是否提升。

這邊舉幾個(gè)可(ke)以為設計師量化目標的例子，供大家更加深入的理解和參考：

關(guān)注設計師梳理設計規范的節奏時(shí)，可以以指標的(de)形式要求在一定時(shí)間內梳理50%/60%等；關(guān)注設計師在大項目中的專(zhuān)業(yè)能力，可以以指標的形式要求在部門(mén)內外部復盤(pán)項目1/2次；培養團隊的行業(yè)影響力(li)，可以以指標的形式要求高職級的設計師進(jìn)行方法論輸出發(fā)布文章1/2篇。

OKR加KPI的方式確實(shí)增加了更多的目標維度和考核難度，但只有這樣才能更準??確的體現設計師的價(jià)值。

二、績(jì)效目標??如何制定

設計部門(mén)??的戰略???部署大致為下面三個(gè)方向：

設計部門(mén)對業(yè)務(wù)的支持；設計部門(mén)的發(fā)展方向；設計部門(mén)內的設計師的發(fā)展。

設計師個(gè)人的績(jì)效??目標也有三個(gè)方向：

幫助業(yè)務(wù)目標的達(′ω｀)成；支持部門(mén)內部的發(fā)展；完成的個(gè)人的成長(cháng)。

設計部門(mén)的績(jì)效目標首先要承載著(zhù)業(yè)務(wù)目標達成的使命和部門(mén)的建設，而個(gè)人的績(jì)效目標更關(guān)注自己在項目中的表現(′；д；`)是不是會(huì )被體現出來(lái)，雖然角度不一(╬ ò﹏ó)樣，但核心都是能力。

1. 如何從業(yè)務(wù)目標里找到設計師的目標

我之??前的一篇寫(xiě)服務(wù)設計的文章里，提到了一個(gè)班車(chē)改線(xiàn)的項目，下面用這個(gè)案例來(lái)說(shuō)明團??隊及個(gè)人的績(jì)(T_T)效目標的制定方(fang)法：

從上面的案例可以看到，“班車(chē)改線(xiàn)”項目作為Q1的主要項目，為全年的目標O的達成制定了3個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，看到ヽ(′▽?zhuān)?ノ項目目標，要去思考可以把哪些能力發(fā)揮在這個(gè)項目上，假設一個(gè)交互設計師的專(zhuān)業(yè)能力包括，用戶(hù)研究，競品分析，需求分析，設計實(shí)施，可(ke)用性測試和數據分析乃至項目管理等等，那么就要??從項目中可以發(fā)揮??的點(diǎn)，來(lái)用到項目上。

O – 提高職能部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量，提升員(yuan)工對職能部門(mén)的服務(wù)滿(mǎn)意度

思考：設計師可以(yi)為提升員工滿(mǎn)意度，提高職能部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量做些什么？

模型：設計調研問(wèn)卷，調研當前員工滿(mǎn)意度情況及存在的問(wèn)題。

思考：目前公司內部有多少產(chǎn)品或系統可以在線(xiàn)上觸達到用戶(hù)？每一種線(xiàn)上產(chǎn)品適合何種交互方式？用什么樣的交互方式才能做到強提醒強觸達？??

模型1：通過(guò)公司內部及行業(yè)上相似產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品分析，得(de)出合理設計方案。

模型2：上線(xiàn)前(′ω｀)進(jìn)??行可用性測試，得出分析報告。

KR2 – 通過(guò)線(xiàn)下引導確保員工順利找到班車(chē)

思考：線(xiàn)下引導方式有哪些？需不需要設計印刷品？印刷品如何有效傳達信息？

模型：通過(guò)線(xiàn)下海報設計整理出模版，賦能職能部門(mén)，方便之后班車(chē)變動(dòng)的隨時(shí)修改。

KR3 – 建立用戶(hù)滿(mǎn)意度反饋通路，梳理提高員工對職能部門(mén)服務(wù)的滿(mǎn)意度方法和可衡量指標

思考：用戶(hù)滿(mǎn)意度反饋通路可以采集到數據嗎？可不可以從(cong)數據分析出結論，建立滿(mǎn)意度衡量體系？

模型：數據埋點(diǎn)，數據分析，數據分析報告整理。

我經(jīng)常說(shuō)“流水的項目，鐵打的能力”設計師應該(???)以項目為載體，在項目中不斷找到可以發(fā)揮的各方面能力，從項目中不斷積累自己的方法論。

2. 如何從團隊發(fā)展目標里體現設計師的貢獻

作為管理者來(lái)說(shuō)，團隊的發(fā)展目標要根據團隊現有(╯‵□′)╯的設(′ω｀*)計師能力情況，還要根據業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xian)狀，結合對每一個(gè)設計師的不同的培養計劃來(lái)思考(′▽?zhuān)?。作為設計師來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)在于在團隊發(fā)展的目標(′▽?zhuān)?)中，找到跟自己發(fā)展匹配的方向。

假設有下圖這樣的項目：

O – 賦能大部門(mén)用戶(hù)體驗設計方法，提高大部門(mén)對用戶(hù)體驗設計的重視程度，提升團隊影響力

思考：找到方法，賦能，ヽ(′?｀)ノ提高重視程度，提升影響力這幾個(gè)問(wèn)(⊙_⊙)題的關(guān)聯(lián)性是什么？高職級設計師需要分配什么樣的任務(wù)，同樣的任務(wù)拆分難度哪些可以分配給低職級的設計師？

思考：開(kāi)放日，培訓會(huì )和復盤(pán)的目的和意義是什么？選擇什么樣的設計師去達成這樣的目標？

KR2 – 召開(kāi)2次項目復盤(pán)體現設計師的能力和項目中的貢獻

模型：設計ヽ(′▽?zhuān)?ノ調研問(wèn)題，梳理目前各部門(mén)對用戶(hù)體驗的認識程度；

模型：找出可以復盤(pán)的項目，做部門(mén)內部復盤(pán)，提煉方法論；

模型：開(kāi)放日活動(dòng)復盤(pán)，開(kāi)放日活動(dòng)用戶(hù)反饋總結。

3. 從個(gè)人目標里體現設計師的成長(cháng)

首先，先去了解自己崗位都需要的能力，對照著(zhù)能??力模型上的要求。然后再看自己想要培養的地方，找到合適的項目去重點(diǎn)培養。

比如，一個(gè)交互設計師想要發(fā)展自己的數據分析能???力，那么(me)就找到合適的項??目去做數據分析，用數據分析報告的形式，體現出來(lái)自己對數據分析能力的提高。再比如，一個(gè)視覺(jué)(′；д；`)設計師想要找到一些B端做視覺(jué)??的方法論，那就找到合適??的項目用競品分析的方式或方???案設計好后用ABtest的方式嘗試去驗證。再再比如，一個(gè)設計師想要發(fā)展自己的影響力方面，那就多輸出文章，分享，復盤(pán)等等。

以上的這些方法，以項目為載體，在項目中發(fā)揮能力，根據想要提高的能力，找到適合發(fā)揮的項目。

三、設計師的(de)績(jì)效目標成績(jì)的評估

有了以上績(jì)效目標，績(jì)效考核只是一個(gè)標準的問(wèn)題。大多數公司都(╬?益?)有一套自己的標準，比如有的公司的結構是A+/A/B/C/D等等，A+是最優(yōu)的話(huà)，以此類(lèi)推B就是基本完成任務(wù)，C就(jiu)是差一點(diǎn)D就是更差甚至要到解除勞動(dòng)合同等等。

需要注意的是：

績(jì)效目標要雙方認可，績(jì)效評估結果才會(huì )雙方同意

之前文章里我提到??，網(wǎng)上一個(gè)(ge)段子是說(shuō)領(lǐng)導要求設計師一天之內不許用模版，設計100張圖。這個(gè)績(jì)效就是極其不合理的，這樣的單方面績(jì)效從目標上雙方就不會(huì )達成一致，所以用這個(gè)目標來(lái)給到設計再去根據這(′?_?`)個(gè)目標考核，顯然也是不成立的。

績(jì)效目標要有具體產(chǎn)出物，才能根據產(chǎn)出物的質(zhì)(zhi)量去衡量效果

沒(méi)有具體的產(chǎn)出物是無(wú)法(fa)估計是不是達成目標的，無(wú)論是定量的還是定性的都需要有具體產(chǎn)出物(wu)，設計師通常通過(guò)述職的方式來(lái)考核。每年中年底在評估績(jì)效之前，全體設計師應該??組織會(huì )議，分別講述自己OKR的達成情況。采取自評和匿名他評等形式，公開(kāi)公正的評估過(guò)程。

四、總結

績(jì)效考核制度，是企業(yè)績(jì)效考核管理體系中的其中一項，對企(′ω｀)業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)管理目標來(lái)間接的管理員工。對于設計師個(gè)人來(lái)說(shuō)，也是對自己成長(cháng)的(de)目標達成情況的考核。