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戰略是中小戰略企業(yè)為了實(shí)現當前使命而采用的基本方法。它毫無(wú)神秘感可言，企業(yè)也不是經(jīng)營(yíng)鍵戰多么復雜的概念。

更好的題分辦法是遵循一種簡(jiǎn)單??明確、深思熟慮的中小戰略方法來(lái)實(shí)現你的使命—一個(gè)為個(gè)(ge)人的創(chuàng )造力、機會(huì )、企業(yè)變化的經(jīng)營(yíng)鍵戰條件、試驗和創(chuàng )??新留出足夠空間的出現存方法。

愿景、戰略、戰術(shù)示意圖

在制定企業(yè)戰略時(shí)，應該牢記下面四項基本原則。

?戰略必須直接從(cong)你的愿景出發(fā)。切記一點(diǎn)，如果還沒(méi)有清晰透徹地想好你要做什么，那就不可能有戰略。一定是先有愿景，后有戰略(′▽?zhuān)?。

?戰略要發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和特性。要做你擅長(cháng)的事。

?戰略必須切合實(shí)際。因此，它必須全面考慮內部限制條件和各種外界因素。要直面現實(shí)，即使它并不令人愉快。

?戰略的制定需要一線(xiàn)人員的參(′▽?zhuān)?與，他們是真正落實(shí)戰略的人。

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應以???多快的速度發(fā)展

在一次采訪(fǎng)中，有人請惠普公司的比爾·休利特和戴維·帕卡德(⊙_⊙)（惠普公司創(chuàng )始人）為創(chuàng )業(yè)者提個(gè)建議。休利特說(shuō)：

不要發(fā)展過(guò)快。應當放慢腳步，這樣才能培育出良好的管理。風(fēng)險投資者經(jīng)常過(guò)快地推動(dòng)初創(chuàng )企業(yè)發(fā)展。但是如果操之過(guò)急，你就會(huì )失??去你的價(jià)值觀(guān)。

”在所有的戰略決策中，增(′▽?zhuān)?長(cháng)問(wèn)題往往爭議最大，真知灼見(jiàn)最少。請注意，這里提到的是決策。我們要以多(duo)快的速度增長(cháng)？這應當是一個(gè)清晰的戰略決策。

實(shí)際上，增長(cháng)本身無(wú)所謂好壞，快速增長(cháng)不應當被理所當然地視為一個(gè)理想的目標。有人認為，好的管理者就應當盡可能追求更快的增長(cháng)。對這些人來(lái)說(shuō)，我下面(mian)的說(shuō)法可能有些離( ?° ?? ?°)經(jīng)叛道。但是，快速增長(cháng)的決定不應該是一個(gè)既定的結論。事實(shí)上，可能有理由放緩增長(cháng)速度。

和所有關(guān)鍵決策一樣，增長(cháng)問(wèn)題應該以企業(yè)的愿景為準繩。你的ヽ(′ー｀)ノ公司希望成為一家(′_｀)(jia)大型企業(yè)嗎？??你愿意承擔快速(╯‵□′)╯增長(cháng)帶來(lái)的種種弊端嗎？

快速增長(cháng)存在弊端嗎？當然。

首先，快速??增長(cháng)可能會(huì )造成現金流短缺的局面。一種常見(jiàn)的模式是，出于銷(xiāo)量迅猛增長(cháng)的預期，企業(yè)砸進(jìn)一大筆錢(qián)，購買(mǎi)原材料和勞動(dòng)力，然后將這些材料加工成產(chǎn)品，上市銷(xiāo)售。

我們都知道，從最初采購算起，現金需要幾個(gè)??月才能回籠。這家企業(yè)的預期一旦落空，現金就會(huì )被套牢在庫存ヾ(′?｀)?上。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，現金就像血液或氧氣，缺ヾ(＾-＾)ノ少現金的企業(yè)是無(wú)法存活的。而增長(cháng)會(huì )耗費現金，這就是為什么大約一半的破產(chǎn)發(fā)生在企業(yè)創(chuàng )紀錄??銷(xiāo)售的一年之后。

快速增長(cháng)還有很多其??他弊端，例如：可能會(huì )掩蓋總體效率低下，這種低下僅在增長(cháng)放緩時(shí)可見(jiàn)；撐大企業(yè)的基礎設施規模，經(jīng)常會(huì )超過(guò)臨界點(diǎn)；會(huì )迫使銷(xiāo)售團隊做出低價(jià)承諾，這將嚴重削減你的利潤......

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烏合現象

在很大程度上，文化的稀釋主要由我們所說(shuō)的“烏合現象”引起。我們見(jiàn)過(guò)(?Д?)，有些企業(yè)在飛速增長(cháng)的同時(shí)放寬了招聘標準：“我根本不在乎什么人，看在老天爺的分兒上，是個(gè)人就行。我現在急需人手！”

如果誰(shuí)都可以，價(jià)值觀(guān)就不可能被貫徹。平庸者無(wú)法達到卓越的標準?？焖僭鲩L(cháng)帶來(lái)了過(guò)大的壓力，你沒(méi)辦法對自己招聘的新人給予足夠的關(guān)注，而用人恰恰是一項需要極度謹慎的工作，容不得半點(diǎn)兒馬虎。

Lig(′?ω?`)htcraft是一家成功的照明器材廠(chǎng)商。它的競爭優(yōu)勢主要體現在卓越的設計、一流的服務(wù)和出色的內部管理（特別是庫存管理）上。一開(kāi)始，這家企業(yè)追求適度的增長(cháng)策略（年增長(cháng)率為10％到15％），取得了非常好的業(yè)績(jì)。一貫??穩健的卓越戰術(shù)讓它聞名(°o°)于整個(gè)行業(yè)。

接下來(lái)，Lightcraft被賣(mài)給了??Nu—Tone公司。新東家決定采用快速增長(cháng)策略—第一年??就要達到50％的增長(cháng)率。于是，原來(lái)的適度增長(cháng)路線(xiàn)遭到拋棄，一套新的管理技能粉墨登場(chǎng)。整個(gè)公??司承受著(zhù)新戰略帶來(lái)的巨大壓力。前一年的銷(xiāo)售收入(ru)是600萬(wàn)美元ヽ(′▽?zhuān)?ノ，N?u—Tone制定的新目標是900萬(wàn)美元。比爾在他的書(shū)中描述整件事的來(lái)龍去脈，他說(shuō)：

“Nu—Tone的銷(xiāo)售團隊取(qu)代??了 Lightcraft原來(lái)的┐(′?｀)┌銷(xiāo)售代表，他們開(kāi)始打折促銷(xiāo)，這嚴重損害了公司的利潤。公司建了一家新的大工廠(chǎng)，用來(lái)滿(mǎn)足銷(xiāo)售量的增長(cháng)。由于一系列糟糕的情況，廠(chǎng)(╬ ò﹏ó)房的建設出現了結構性缺陷，大片的混凝土從天花板上掉下來(lái)。公司的庫存也開(kāi)始失控—我們沒(méi)辦法像之前那樣ヽ(′▽?zhuān)?/管理好庫存，結果，大量的現金被庫存套牢。公司發(fā)展得太快了，我們沒(méi)辦法保持之前的客戶(hù)服務(wù)水準。公司的整個(gè)基礎設施被擠壓到了極限。我(wo)們開(kāi)始失去最初讓我們如此卓越的優(yōu)勢?！?/p>

由于產(chǎn)品生命周期縮短，為??900萬(wàn)美元收入而準備的過(guò)量庫存??很有可能會(huì )過(guò)時(shí)。這使得公司盈利能力嚴重惡(°□°)化。Lightcraft逐漸失去了行業(yè)口碑和市場(chǎng)地位。

快速增長(cháng)還有一個(gè)值得特別關(guān)注的弊端：快速增長(cháng)往往會(huì )帶來(lái)狂(′?｀*)妄自大，這種“刀槍不入(ru)”的錯覺(jué)可能會(huì )招致災難性后果。

放眼企業(yè)界，類(lèi)似的ヾ(′▽?zhuān)??例子俯拾即是?？焖僭鲩L(cháng)讓企業(yè)覺(jué)得自己勢不可當，(′ω｀*)無(wú)(′?｀)敵于天下，最后的結果是迷夢(mèng)破碎，一地雞毛。奧斯本、Miniscribe（硬盤(pán)技術(shù)廠(chǎng)商）、Televideo（電腦終端廠(chǎng)商）、可視公司、 Trilogy（軟件公司）和Magnuson Computer（電腦廠(chǎng)商）都是在經(jīng)歷 了令人頭暈目眩的成功之后就衰落或失敗了。這些企業(yè)都在早期被刀槍不入的錯覺(jué)蒙蔽，這直接導致了糟糕的( ?▽?)決策。ヽ(′ー｀)ノ

驕兵必敗，這是顛撲不破的道理。

有的??時(shí)候，增長(cháng)就像滾石下山。也許你擁有一條(tiao)極佳的產(chǎn)品線(xiàn)，又逢市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，這樣一來(lái)，你可能會(huì )被拉進(jìn)快(′?｀*)速增長(cháng)的洪流。這樣的增長(cháng)模式一旦開(kāi)始，就很難放緩。下圖說(shuō)明了增長(cháng)是如何做到自我加速的。

快速增??長(cháng)螺旋及其隱患

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低速增長(cháng)行得通嗎？

你可能(neng)會(huì )懷疑，低速增長(cháng)戰略行得通嗎？快速增長(cháng)當然有明顯的弊端，但是，難道一家企業(yè)不需要以快速增ヽ(′▽?zhuān)?ノ長(cháng)來(lái)保持健康、活力和生機嗎？正如一位參加高管培訓項目的高級經(jīng)理所說(shuō)：“企業(yè)就像鯊魚(yú)，它必須(xu)不停地游動(dòng)，否則就會(huì )死掉。要么增長(cháng)，要么死亡?！?/span>

“因為你必須為員工創(chuàng )造發(fā)展的空間。如果公司增長(cháng)不夠快，那就會(huì )造成人ヽ(′▽?zhuān)?ノ員流(liu)失。人們需要成長(cháng)機會(huì )，如果公司增長(cháng)太慢，那就不會(huì )出現新的挑戰和機會(huì )。如(ru)果沒(méi)有快速增長(cháng)，公司就毫無(wú)吸引力可言。緩慢的增長(cháng)會(huì )限制你服務(wù)客戶(hù)的能力。還有，誰(shuí)會(huì )愿意冒險投資一家慢如蝸牛的公司呢？”

他的話(huà)不無(wú)道理?？焖僭鲩L(cháng)確實(shí)為進(jìn)步提供了空間。我們承認，增長(cháng)是令人興奮的。

盡管如此，很多公司還是擁有優(yōu)秀的人才、低員工流動(dòng)率（快樂(lè )的員工）、滿(mǎn)意的客戶(hù)、一流的財務(wù)業(yè)績(jì)和低速增長(cháng)戰略。

UNB穩健發(fā)展戰略的關(guān)鍵在于吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。大多數銀行的(de)柜員平均流動(dòng)率嗎？50％。UBN的柜員流動(dòng)率是0。

UNB是怎樣在沒(méi)有快速增長(cháng)的情況下吸引和留住優(yōu)秀人才的？施米特把UNB變成一個(gè)充滿(mǎn)樂(lè )趣的工作場(chǎng)所。他給了所??有員工—包括柜員—極大的決策自主權。正如《公司》雜志指出的，施米特“約束了公司的增長(cháng)邊界??，同時(shí)確保(′?｀)自己的員工在日常決策中感到無(wú)拘無(wú)束”。

與UN??B形成對比的是，在有些例子里，快(°□°)速增長(cháng)是唯一可行的戰略。如果你的使命是在一個(gè)快速擴張的市場(chǎng)中占據主導地位(wei)，你就不能在市場(chǎng)快速成長(cháng)階段放任競爭對手(shou)把你落得太遠。面對這樣的情況，刻意低??速增長(cháng)是不明智的。

總的來(lái)說(shuō)，最健康的企業(yè)確實(shí)在增長(cháng)，但是，它們的增長(cháng)速度必須讓它們在此過(guò)程中始終保持(chi)各個(gè)單位的卓越和整體卓越。關(guān)鍵的問(wèn)題不是“應當如何最快地發(fā)展”，而是“什么樣的增長(cháng)率最符合我們的愿景”。

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集中火力vs多點(diǎn)開(kāi)花

中小型企業(yè)一項最有效的戰略就是集中火力，專(zhuān)注于某個(gè)細分市場(chǎng)或產(chǎn)品線(xiàn)，或者在自己專(zhuān)(zhuan)注的領(lǐng)域內明顯強于競爭( ???)對手。集中火力的戰略可以確保有限資源被集中，以實(shí)現競爭優(yōu)勢的最大化。這不限于財務(wù)資源，還包括價(jià)值更高的資源：如管理者的時(shí)間和精力。

喬安紡織公司（Joan Fabrics Corp??oration）是一家非常成功的企業(yè)，前首席執行官拉里·安森為我們講述了他??的集中策略：

如果你同時(shí)兼顧5種業(yè)務(wù)，就像我們(//ω//)以前那樣，這些業(yè)務(wù)可能只占銷(xiāo)售收入的3％，卻要耗費你20％的時(shí)間、精力和注意力，這很不劃算。要集中火力，做你比別人做(zuo)得更好的事。這樣的結果可能會(huì )非常積極，??因為一旦下定決心集中全力做好一項業(yè)務(wù)，結果對我們來(lái)說(shuō)就┐(′ー｀)┌(jiu)是如此。

集中火力可以讓你避免成為又一個(gè)無(wú)足輕重的“陪跑選手”。失敗的陪跑者往往落入最糟糕的戰略位置：規模太小，無(wú)法利用規??模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢，但差異化程度又不(bu)足以證明比競爭對手更高價(jià)格的合???理性。夾在中間，不上不下是致命的。(′▽?zhuān)?

當然，集中戰略并非沒(méi)有問(wèn)題。增長(cháng)往往存在固有的限制，主要取決于目標市場(chǎng)的規模。還(hai)有一個(gè)周期性的問(wèn)題—容易受到單一市場(chǎng)漲跌的影響。另外，在面對??機會(huì )主義時(shí)，集中戰略的回旋余地更小。

盡管如此，我們幾乎沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪家公司因過(guò)于集中火力而陷入困境，但是我們目睹了太多企業(yè)由于不夠集中而進(jìn)退???失據。

這是否意味著(zhù)，一家企業(yè)永遠不應該開(kāi)展多樣化經(jīng)營(yíng)？當然不是。幾乎每家(jia)企業(yè)最終都會(huì )實(shí)現業(yè)務(wù)的多樣化，關(guān)鍵在于時(shí)機和程度。

分階段實(shí)現多樣化

有些企業(yè)選擇階段性多樣化，它們大多做得非常成功。我們把這種戰略稱(chēng)為“分階段多樣化”。在這種戰略(′?ω?`)中，你可以專(zhuān)注于一種類(lèi)型的業(yè)務(wù)，直到ヽ(′?｀)ノ實(shí)現在該市場(chǎng)的既定目標，然后（并??且只有在那時(shí)）才進(jìn)軍下一個(gè)市場(chǎng)。

愿景與焦點(diǎn)之間的聯(lián)系

在確定業(yè)務(wù)集中程度時(shí)，你應該有效發(fā)揮愿景的作用。

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多數卓越的企業(yè)最終都有可能上市。對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，上市的魅力與流動(dòng)性是相當誘人的。

位于美國明尼蘇達州的嘉吉公司就是個(gè)很好的例子。這家老字號公司成立于美國南北戰爭時(shí)期，其1990年的銷(xiāo)售收入達到420億美元（這一業(yè)績(jì)可以在1990年《福布(′?｀*)斯》上市公司銷(xiāo)售收入500強中排到第9位），但它始終是一家不┐(′ー｀)┌上市的私人企業(yè)。

我們強烈建議，在決定進(jìn)入(ru)上市公司行列之前，請務(wù)必站在戰略高度認真思考一下上市的利弊。上市的戰略決策一旦被實(shí)施，就會(huì )給公司帶來(lái)重大或持久的影響，恐??怕沒(méi)有任何戰略決策的重要性能和它相提并論。(′?｀*)

上市對公司愿景的實(shí)現有利，因為它會(huì )引入資本，有利于公司拓展??業(yè)務(wù)和投資新產(chǎn)品。上市ヾ(?■_■)ノ還為股東帶來(lái)更高的流動(dòng)性，有助于解決一些因大股東去世而出現的棘(?⊿?)手的遺產(chǎn)稅問(wèn)題。

上市的弊端同樣顯而易見(jiàn)：

上市前后，管理層需要投入大量時(shí)間。

上市非常昂貴。

你的管理將毫無(wú)隱私可(′?_?`)言，你就像在魚(yú)缸里工作。你需要披露財務(wù)信息和工資信息。你的一舉一動(dòng)都要接受投資分析師的仔細審查。競爭對手可以更清楚地觀(guān)察你正在做什么。

你會(huì )感到短期管理的壓力。來(lái)自金融界的壓力會(huì )讓每家上市企業(yè)盡可能地保持很高的季度收益。這會(huì )本能地抑制企業(yè)為了長(cháng)期??健康而承受短期損失。

你可能會(huì )失去對公司的控制權。如果超過(guò)5??0％有表決權的股份落入外人手中，ヾ(＾-＾)ノ公司就可以被任何人買(mǎi)走，┐(′д｀)┌只要其有足夠的能力。

可能會(huì )和企業(yè)的(de)目標發(fā)生(sheng)沖突。在公眾股東眼里，持有企業(yè)的股票主要是一種金融投資。只要股票表現良好，他們并不會(huì )真正關(guān)心企業(yè)??在做什么。因此，如果你的目標不是嚴格意義上的股東財富最大化，那就很(//ω//)有可能與股東利益(′?_?`)發(fā)生沖突。

與上市的決定相關(guān)的是外部投資者的戰略決策。某些類(lèi)型的(de)投資??者，如大多數風(fēng)險投資者，他們的考慮主要出于“變現”價(jià)值。如果你決定尋求風(fēng)險投資，或者從其他首要動(dòng)機是在短短幾年內成功變現的投資者那里獲得資本，你就必須清醒地認識到，你同時(shí)也做出了上市甚至出(′?ω?`)售公司的戰略決定。

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做市場(chǎng)領(lǐng)跑者還是跟隨者

有證據表明，先行者???通常會(huì )獲得市場(chǎng)優(yōu)勢（如下表所示）：

平均市場(chǎng)份額先行者、早期跟隨者和(he)后期跟隨??者

但這并不是故事的全貌。先行者喪失優(yōu)勢地位的例子比比皆是，通常是由于競爭對手推出了更??好的產(chǎn)品，開(kāi)展了更好的營(yíng)銷(xiāo)，或者兩者兼而有之。事??實(shí)上，早期跟隨者經(jīng)常會(huì )借助先行(xing)者的力量，因為實(shí)際上，??先行(′?ω?`)者已經(jīng)完成了市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和培育。下面的例子以及更多例子來(lái)自斯坦福大學(xué)商學(xué)院的研究論文(wen)（＃10084）《做先行者還(hai)是跟隨者？關(guān)于市場(chǎng)進(jìn)入次序的策略》，作者為馬文·利伯曼、戴維·蒙哥馬利。

Bomar公司推出了世界上第一款手持計算器，并通過(guò)大量電視ヽ(′▽?zhuān)?ノ廣告刺激了市場(chǎng)的需求。這家公司隨后??被德州儀器和惠普公司趕超。

Visicorp公司發(fā)明了Visicalc 電子表格軟件，成功地培育了新市場(chǎng)。隨后，Lo??tus公司推出了性能卓越的Lotus 1—2—3型軟件，完成了更好的市(shi)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，徹底擊(╯°□°）╯敗了Visicorp公司。

Docutel公司是ATM（自動(dòng)取款機）的先驅企業(yè)。競爭對手推出了帶有新功能的ATM，Docutel喪失了市場(chǎng)地位。

奧斯本電腦公司是便攜式計算機市場(chǎng)的先驅企業(yè)。在競爭對手推出更好的產(chǎn)品時(shí)，奧斯本公司無(wú)動(dòng)于衷，結果被徹底打?(da)敗。

20世紀20年代，福特丟掉了汽車(chē)行業(yè)的龍頭地位。因為(wei)當時(shí)掙扎于崩潰邊緣的通用汽車(chē)推出了更優(yōu)質(zhì)、差異化更高的汽車(chē)，而福特未能足夠迅速地做出調整。此后，福特再也沒(méi)有奪??回汽車(chē)行業(yè)第一??的位置。

英國航空公司推出了全球首架商用飛機，隨即被波音公司的卓越設計707機型擊敗。從那以后，波音公司始終主導著(zhù)商用(yong)飛機的龐大市場(chǎng)。(′ω｀)

它們?yōu)檫x擇市場(chǎng)先行者戰略或跟隨者戰略帶來(lái)了怎樣的啟示？很明(ming)顯，成為市場(chǎng)引領(lǐng)者的(de)益處有很多。你可(⊙_⊙)以鎖定客戶(hù)。你可以獲得早期市場(chǎng)份額，并獲得主導市場(chǎng)的金字招牌。你可以降低學(xué)習曲??線(xiàn)。有時(shí)你還可以獲??得專(zhuān)利保(╬?益?)(bao)護。你可以從高利潤率中獲益，用隨之而來(lái)的現金流支持進(jìn)一步的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和??市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。

在制定戰略時(shí)，你不應該把所有時(shí)間都花在計劃上，而沒(méi)有足夠的ヽ(′ー｀)ノ時(shí)間去創(chuàng )新或執行。想讓企業(yè)走上正確的軌道，清晰的戰略思考是至關(guān)重要的。

沒(méi)有??一家公司能做到完美規劃。是的，企業(yè)應該擁有清晰的愿景，以及實(shí)現該愿景的基本戰略。卓越企業(yè)需要具備一定程度的創(chuàng )造性混亂。

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