如何分析調研競爭對手??？何分（10 個(gè)步驟，巧用數據分析法）
分析競爭對手的析調目的是為了解對手，洞悉對手的研競市場(chǎng)策略等。我們可以用競爭對手分析的爭對五個(gè)層次來(lái)說(shuō)明，能準確地確定競爭對手，手個(gè)數據這是步驟分析的最低層次，能分析出對ヽ(′▽?zhuān)?ノ手狀況則??是巧用第二層次，最高層次是分析法通過(guò)競爭分析制定策略后能(neng)夠引導對ヽ(′?｀)ノ手的市場(chǎng)行為。確定了??你的何分競爭對手并收集到足夠數據后，我們就要對他們進(jìn)行深度分析了。析調
競爭對手分析路徑
競爭對手分析共分為 10 個(gè)步驟，研競下圖是爭對分析路線(xiàn)圖??。這個(gè)分析路線(xiàn)圖側重于企業(yè)前端即營(yíng)運端的手個(gè)數據分析。
一個(gè)企業(yè)的步驟策略如果是根據競爭對??手策略來(lái)制定的話(huà)，這個(gè)企業(yè)是巧用沒(méi)有( ?ω?)持續性的，每個(gè)企業(yè)策略應該具有企業(yè)自身??的特??色。分析??競爭對手的目的是為了解對手，洞悉對手的市場(chǎng)策略等(deng)。我們可以用競爭對手分析的五個(gè)層次來(lái)說(shuō)明。
能準確地確定競爭對手，(?⊿?)這(zhe)是分析的最低層次，能分析出對手狀況則是第二層次，最高(′?｀)層次是通過(guò)競爭分析制定策略后能夠引導對手的市場(chǎng)行為。
畫(huà)競爭對手圖譜
量化競爭對手的四??度
在第五步渠道策略分析中需要量化競爭對手的四度，這四度就是渠道廣度、渠道寬度、渠道長(cháng)度和渠??道深度。渠道的廣度指公司產(chǎn)品覆蓋的區域多少，渠道的寬度是指有幾種類(lèi)型的通路，渠道的長(cháng)度指產(chǎn)品平均經(jīng)過(guò)幾個(gè)中間渠道到達消費(fei)者手中。渠道的深度指通路上渠道商數量的多少。
我們用四度舉例來(lái)說(shuō)明競爭對手分析中的三種方法：
排行榜方法
四象限分析法
四象限法適合對兩個(gè)指標進(jìn)行分析，下圖是個(gè)對競爭對手渠道廣度和渠道深度的分析圖。和競爭對手相比本企業(yè)覆蓋了 293 個(gè)(ge)城市，廣度不錯，但是深度只有 2283 個(gè)客戶(hù)，低于 2644 的平均值，偏低，和競爭對手 A 相比渠道深度差距相當大。
另外，?如果需要對三個(gè)指標進(jìn)行分析時(shí)，可以考慮用四象限氣泡圖來(lái)輔助分析。
雷達圖分析法
波特競爭力分析模型（Porter 5 Force Analysis）
波特競爭力分析模型是哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特提出的，用于競爭戰略分析。他把競爭力歸納為五力，分(′▽?zhuān)?)別是供應商的議價(jià)能力、購買(mǎi)者的議價(jià)能力??、潛在競??爭者(zhe)進(jìn)入的能力、替代品的替代能力和行業(yè)內競爭者現有的競爭能力。五力的組合決定了行業(yè)的利潤水平，如果企業(yè)處在ヾ(＾-＾)ノ一個(gè)供應商議價(jià)能力低，購買(mǎi)者議價(jià)能力也低，有行業(yè)壁壘潛在競爭(⊙_⊙)者不易進(jìn)入，沒(méi)有替代品，同時(shí)行業(yè)競爭??也不充分的行業(yè)( ?ω?)中，這個(gè)ヾ(′?｀)?企業(yè)一定是高利潤高壟斷的高帥(╯‵□′)╯富企業(yè)。
傳統零售業(yè)的波特五力分析
供應商的議價(jià)能力：無(wú)論是自營(yíng)化的連鎖超市，還是平臺化經(jīng)營(yíng)的百貨、購物中心，基本上都是零售商占主導地位，供應商的議價(jià)能力不強。屬于店大欺客（戶(hù)）的狀況，特別是(shi)例如電器連鎖、KA 大賣(mài)場(chǎng)等，供應商的議價(jià)能力更??低。
潛在競爭者進(jìn)入的能力：傳統零售業(yè)是一個(gè)需要高投入，??投資周期長(cháng)，要求規?；男袠I(yè)，潛在競爭者直接進(jìn)入的能力并不強。
替代品的替代能力：目ヽ(′?｀)ノ前傳統零售的最大替代者是電子商務(wù)，電子商務(wù)對傳統零售的沖擊逐漸增強，所以替代品的替代能力很大。當然替代的邊界在哪兒，目?前沒(méi)有人知ヽ(′▽?zhuān)?/道。
行業(yè)競爭力：零售業(yè)是一個(gè)充分競爭的行業(yè)，高線(xiàn)城市大都飽和，低線(xiàn)城市還有一些機會(huì )。波特五力分析模型除了對行業(yè)整體的分析，還可以與具體競爭對??手進(jìn)行對比分析，可以通過(guò)專(zhuān)家打分的方式進(jìn)行量化處理。
SWOT 分析模型
SWOT 是經(jīng)典的戰略分析工具，始于麥肯錫。分別由(╬?益?)優(yōu)勢-Strengths、劣勢-Wea??knesses、機會(huì )-Opportunities 和威脅(′▽?zhuān)?-Threats 四部分組成。它是對企業(yè)所處的外部環(huán)境以及企業(yè)內部環(huán)境的一種綜合分析方法。SWOT 分析可以用在公司戰略、競爭對手分析、市場(chǎng)定位、甚至個(gè)人的職業(yè)規劃等方面。
用 SWOT 分析競爭對手就是將??收集到的競爭對手情報進(jìn)行綜合??分析，并最終形成分析結論和策略。SW 為內部關(guān)鍵因素，OT 是外部關(guān)鍵因素。對于零售(◎_◎;)企業(yè)或零售品牌來(lái)說(shuō)，建立 SWOT 分析模型前我們需要回答如(ru)下問(wèn)題：
優(yōu)勢
S1. 我們??最擅長(cháng)什??么？是產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)？渠道布局？營(yíng)銷(xiāo)手段？還是價(jià)格殺手？
S2. 我們在成本、技術(shù)、(′▽?zhuān)?定位和營(yíng)運上有什么優(yōu)勢嗎？
S3. 我們是否有其他零售商不具???有或做不到的東西？例如有的零售商有企事業(yè)單位發(fā)放購物券優(yōu)勢。
S4. 我們的顧客為什么到我們這兒來(lái)購物？我們的供應商為什么支持我們？
S5. 我們成功的原因何在？
劣勢
W1. 我們最不擅長(cháng)做什么？產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)還是成(cheng)本控制？
W2. 其他零售商或品牌商在哪些方面做得比我們好？
W3. 為什么有些老顧客離開(kāi)了我們？我們的員工(′▽?zhuān)?為什么離開(kāi)(kai)我們？
W4. 我們最近失敗的案例是什么？為什么失??？
W5. 在企業(yè)組織結構中我們的短板在哪兒？
機會(huì )
O1. 外部在產(chǎn)品開(kāi)(?????)發(fā)、渠道布局、營(yíng)銷(xiāo)規劃和成本控制方面我們還有什么機會(huì )？
O2. 如何吸引到新的顧客？如何做到與眾不同？
O3. 在外部因素中和公司短期、中期規劃目標的機會(huì )點(diǎn)有哪些？
O4. 競爭對手的短板是否是我們的機會(huì )嗎？
O5. 行業(yè)未來(lái)的發(fā)展如何？是否可以異業(yè)聯(lián)盟？
威脅
T1. 經(jīng)濟走勢、(T_T)行業(yè)發(fā)展、政策規則是否會(huì )不利于企業(yè)的發(fā)展？
T2. 競爭對手最近的計劃是什么？是否會(huì )有潛在競爭對手出現？行業(yè)內最近倒閉的企業(yè)是什么原因？
T3. 企業(yè)最近的威脅來(lái)自于哪兒？有辦法規避嗎？
T4. 上下游的(′▽?zhuān)?客戶(hù)中是否有不和諧的地方？資源狀況如何(′ω｀)？
T5. 輿情是(shi)否不利于公司發(fā)展？
可以對自己企業(yè)和不同競爭對手分別打分，就能很好的發(fā)現彼此的 SWOT 現狀。SWOT 除了用在戰略、競爭對手分析、職業(yè)生涯規劃等方面外，一些戰術(shù)制定也可以用 SWOT 進(jìn)行梳理，例如談判策略制定，新產(chǎn)品上??市等。