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發(fā)布時(shí)間：2026-05-05 10:59:53 瀏覽：375 次
炎炎夏日，美團美團高考、發(fā)展發(fā)展中考相繼結束之后，歷程歷程歷中國互聯(lián)網(wǎng)公司們也迎來(lái)自己的解讀期中考。在繼??小米提交招股書(shū)后，美團(tuan)美團同程藝龍、發(fā)展發(fā)展齊家網(wǎng)緊跟其后。歷程歷程歷6月25日，解讀港交所早盤(pán)前，美團美團再迎來(lái)一家重量級互聯(lián)網(wǎng)公司——美團點(diǎn)評。發(fā)展(′；ω；`)發(fā)展
戰團購、拼外賣(mài)、并點(diǎn)評、攻酒旅、搶出行……8年時(shí)間，??伴隨著(zhù)爭議和戰爭，王興帶領(lǐng)美團一路狂奔。無(wú)論外界如何攻擊，也不管美團如何自我標榜，現在招股書(shū)公布(bu)，一切靜待資本市場(chǎng)??的評分。
在這份試卷中，數據顯然超出了(le)之前市場(chǎng)的預測。交易額從2015年1610億元人民幣增??至2017年的3570億元，增幅達到122%；營(yíng)收也從2015年的40億元人民幣增至2017年的339億元，增幅超800%；用戶(hù)數兩年也從2.06億增至3.1億，其中活躍用戶(hù)數??ヽ(′?｀)ノ占比90%。在??互聯(lián)網(wǎng)紅利結束的近兩年，以美團的基礎體量，實(shí)現這樣(yang)的增長(cháng)，的確值得拿出來(lái)曬一曬。
當然，虧損是無(wú)法回避的。和小米一樣，剔除“可轉換可贖回優(yōu)先股”公允價(jià)值而導??致的“非經(jīng)營(yíng)性虧損”后，美團2017年依然虧損2ヾ(′ω｀)?8億元。但是，兩年前，這一數字是59億元，虧損在大幅持續收窄。當然，作為互聯(lián)網(wǎng)公司的“特權”，當下的虧損代表不了什么。京東上市前（2012年）41ヽ(′ー｀)ノ4億元的營(yíng)(′_｀)收對應虧損17億元；唯品會(huì )上市前（2011年）2.27億美金營(yíng)收對應的虧損達到1.07億美元。但現在，兩家公司都實(shí)現(xian)了盈利。??
對美團而言，其所處的生活服務(wù)(wu)業(yè)，依然具有巨大的發(fā)展前景，而作為行業(yè)的領(lǐng)先者，美團已經(jīng)占據了優(yōu)勢地位，對其而言一切才剛剛開(kāi)始。美團點(diǎn)評提交IPO招股書(shū)，是這個(gè)巨大市場(chǎng)征途里的一次重要的期中考試。
自我定位的八年苦讀
美團是一家什么公司？團購網(wǎng)站？外賣(mài)平臺？在線(xiàn)旅游？網(wǎng)約車(chē)平臺？似乎很難用狹義上的概念??來(lái)定位，所以我們看到美團將自己定位成一家中國領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)(wu)平臺，背后的理念正如王興之前的“邊界論”，一切業(yè)務(wù)基于用戶(hù)需求，而不以業(yè)務(wù)劃分。以用戶(hù)驅動(dòng)，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)模式內核。
而這樣的定位，則是美團用了8年時(shí)間逐步建立起來(lái)(′?_?`)的。在招股說(shuō)明書(shū)中，美團列舉的餐飲外賣(mài)，到店、酒店及旅游，新業(yè)務(wù)及其它（非餐飲外賣(mài)、交通票務(wù)、共享單車(chē)和網(wǎng)約車(chē)等）三大業(yè)務(wù)板塊，濃縮了其(qi)8年來(lái)所有業(yè)務(wù)的成長(cháng)歷程。
業(yè)務(wù)雖然眼花繚亂，但仔細梳理美團的生態(tài)構建過(guò)程，則會(huì )發(fā)現一條嚴密的邏輯，美團的生態(tài)是內生性的自然延伸。這是??美團更接近BAT生態(tài)模式的根本原因。
美團以(yi)團購這一高頻業(yè)務(wù)切入，完成初步的消費者與商家連接，并在千團大戰中勝出；在此基礎上，圍繞用戶(hù)延伸出的對外賣(mài)的需ヽ(′ー｀)ノ求，順勢推出外賣(mài)業(yè)務(wù)。僅在消費者——商家這兩者之間，美團早期即通過(guò)信息提供和交易，建立起一條雙向互動(dòng)的鏈條。但是如果要保持這個(gè)鏈條的不斷活躍和生長(cháng)，平臺作為中介，必須增加用戶(hù)粘性和提升網(wǎng)絡(luò )效應。
我們先來(lái)看，美團是如何提升網(wǎng)絡(luò )效應的，這是所有平臺模式發(fā)展的根??本?；痉绞讲?T_T)外乎價(jià)格戰，但這并非最核心的，價(jià)ヽ(′▽?zhuān)?ノ格是一時(shí)的，必須有一個(gè)長(cháng)效機制。因此我們不(′_｀)得不提大眾點(diǎn)評模式，以?xún)热菁せ钕M者和商家兩個(gè)群體的活躍度。此前美團也一直在構建自己的內容數據??體系，并購大眾點(diǎn)評后，大大提升了這一體系的價(jià)值。因為消費者會(huì )參考這些內容選擇商家，??商家也會(huì )以這些數據為依據調整策略，由此再吸引更??多的用戶(hù)下單、評論，由(you)此形成正向循環(huán)。
另外一個(gè)提升網(wǎng)絡(luò )效應的武器是建(′?｀)立配送團隊——騎手，從優(yōu)化用戶(hù)體驗的維度，吸引更多的用戶(hù)參與，進(jìn)而帶動(dòng)商家不斷入駐。由此，商家、消費??者、騎手在平臺上形成越來(lái)越多的真實(shí)可靠的數據，幫助消(xiao)費者更好的做出消費決策，同時(shí)促進(jìn)商家提高服務(wù)質(zhì)量。而平臺通過(guò)不斷調整優(yōu)化數據、服務(wù)，不斷提升這種多邊網(wǎng)絡(luò )效應。
提升網(wǎng)絡(luò )效應(′?｀*)的直接結果就是用戶(hù)和商家規模大幅提升，進(jìn)而(′▽?zhuān)?形(╥_╥)成規模效應，降低獲客成本，提高效益，并且不斷提升自己的行業(yè)壁壘。從招股書(shū)中披露的數據來(lái)看，這一邏輯是成立的，用戶(hù)數從2015年的2.06億大(da)幅增至3.1億；商家數量也從2015年的300萬(wàn)增加至2016??年的4( ?▽?)40萬(wàn)，再提升至2017年550萬(wàn)。而相應的銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)費用占比逐年下降，從2015年的177.7%降至2(╬?益?)017年的(′▽?zhuān)?32.2%。
當餐飲外賣(mài)的供需達到一定平衡時(shí)，一??方面用戶(hù)會(huì )衍生出新的相關(guān)需求，一方面平臺也必須增加用戶(hù)粘性。我們可以看到，美團開(kāi)始增加(jia)服務(wù)品類(lèi)，由高頻逐漸發(fā)力中低頻業(yè)務(wù)。餐飲外賣(mài)之外，相繼推出到店、酒店、旅游、交通票務(wù)等等，以此滿(mǎn)足用戶(hù)的多元需求，讓用戶(hù)無(wú)需跳轉到另外的APP上即可完成吃喝玩樂(lè )的消費行為，達到增加用戶(hù)(′▽?zhuān)?粘性(╯°□°）╯︵ ┻━┻的目的。
招股書(shū)中有一項數據可以看出這一策略的效果：2015 年，每位交易用戶(hù)在我們??的平臺上每年平均交易10.4筆，在??2016年增至12.9筆，并進(jìn)一步在20ヽ(′▽?zhuān)?ノ17年增至18.8筆，其中，按ヽ(′ー｀)ノ交易筆??數排名前10%的頭部用戶(hù)平均每人每年通過(guò)美(⊙_⊙)團完成98筆交易，用戶(hù)的粘性獲得極(ji)大提升。
遵循同樣的邏輯，美團進(jìn)入了網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域。其出發(fā)點(diǎn)在于圍繞用??戶(hù)的生活服務(wù)需求，目的在于不斷提升網(wǎng)絡(luò )效應和用戶(hù)需求，最終依靠生態(tài)進(jìn)行(xing)溢價(jià)，而并非依靠單個(gè)業(yè)務(wù)。就像七龍珠，單個(gè)的價(jià)值有限，但一旦集齊，就可召喚神龍。
為什么是美團？
將美團的業(yè)務(wù)拆分開(kāi)來(lái)看?，似乎每個(gè)領(lǐng)域都有或者說(shuō)曾經(jīng)擁有強大的對手，但最終為什么只有王興??和美團勝出(′?_?`)？甚至在美團的成長(cháng)過(guò)程中，一路伴隨質(zhì)疑，認為??美團正在陷入多線(xiàn)作戰的處境。似乎王興從來(lái)沒(méi)有否認過(guò)這一點(diǎn)，(//ω//)并且美團用數據強有力的證明了即使多線(xiàn)作戰也能成功。
上面我們分析了美團(??ヮ?)?*:???看??似多元化的也不布局背后的邏輯，但是(shi)同樣的邏輯讓其它公司來(lái)做，也很難成功，糯米、拉手等都可視作先烈。因為，要想把這么復雜的模式(°o°)做出來(lái)，對于創(chuàng )始人和整個(gè)團隊都是強大的挑戰。
王興是中國的明星企業(yè)家，盡管美團只有短短的8年，但作為創(chuàng )始人的王興，從2004年創(chuàng )業(yè)算起，至今已有14年的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。我們必須注意一點(diǎn)，無(wú)論是校內網(wǎng)還是飯否，都屬于社交概念，而對于用戶(hù)需求的理解的深淺，社交形態(tài)是最高的衡量標準之一，騰(╥_╥)訊即最好的案例。因此，在用戶(hù)運營(yíng)??方面，王興無(wú)疑擁有先天優(yōu)勢。
另一方面，之前的創(chuàng )業(yè)為美團的誕生培育了一支成熟穩定的團隊，比如王慧文、穆榮均等。在王興這個(gè)大腦的指揮下，整個(gè)團隊形成極強的執行力，無(wú)論是早期百團大戰，還是之后的外賣(mài)之爭，都可看到美團整體的戰斗( ?ω?)力。模式戰略易定，執行難保，但是美團的團隊堅持了下來(lái)。
從網(wǎng)上零散的信息可以看出(chu)，王興讀書(shū)涉獵的范圍極廣，書(shū)單中??中外兼(′▽?zhuān)?)有，古今通吃，并且傾向于戰略和思辨思維的書(shū)籍。??2016年王興在接受《財經(jīng)》雜志采訪(fǎng)中透露出的信息，可以清晰的看出這一輪廓。而這對美團的業(yè)務(wù)也產(chǎn)生了極大的影響，即王興對于業(yè)務(wù)邏輯的判斷。
在戰略上，王興思考最多(duo)的是(shi)兩個(gè)W：What（做什么）和How（(′▽?zhuān)?)怎么做）。What是美團的使命，Eat better，Live better。最簡(jiǎn)單直接的答案就是以客戶(hù)為中心，從客戶(hù)的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，美團都做。這就是多線(xiàn)作戰表象背后的戰略??邏輯。
而在進(jìn)一步的思考中，美團對于要進(jìn)入的領(lǐng)域也細化除了可衡量的標準：??1、到底解決的是真問(wèn)題，還是假問(wèn)題？有些(xie)想法針對的(de)根本就是假問(wèn)題，問(wèn)題本身是不存在的；2、是大問(wèn)題，還是小問(wèn)題？有些(′ω｀*)是小問(wèn)題，需求并不是很大；3.、ヾ(′▽?zhuān)??是新問(wèn)題，還是老問(wèn)題？有些問(wèn)題是新的，但多數是老問(wèn)題(′Д` )。老問(wèn)題不要緊，關(guān)??鍵你是否有更好的新解法？能不ヾ(′?｀)?能證明真的能解決問(wèn)題？還有，為什(′；ω；`)么??要現在做？到底是外部的條件發(fā)生了什么變化，包括經(jīng)濟發(fā)展水平、科技能力等等，發(fā)生了什么事情，你才有了新解法？
而一旦確定，美團的目標就是做到行業(yè)第一，最低也要行業(yè)前二。這一點(diǎn)王興顯然學(xué)習(xi)了一位前輩，通用電氣的韋爾奇當了CEO之后(/ω＼)梳理業(yè)務(wù)，首先就看這個(gè)業(yè)務(wù)是否數一數二的標桿，做不到數一數二，他就決定退出。
美團的未來(lái)
對王興和美團而言，過(guò)往的多線(xiàn)作戰，只是一個(gè)八年征程中間拔下的一個(gè)旗?，未來(lái)才剛剛開(kāi)始。
從業(yè)層面來(lái)看，多線(xiàn)作戰的狀態(tài)將繼續。也因此，有人認為美團上市??是解決資金??問(wèn)題，但是從目前披露的數據看，美團似乎并不缺錢(qián)，一方面現金儲備和(he)去年融資后基本一樣，30億美元，接近200億人民幣；一方面，業(yè)務(wù)的盈虧情況是只有外賣(mài)還(hai)暫時(shí)虧損，其他業(yè)務(wù)基本都(dou)盈利了，4月份總體也已經(jīng)盈利，正現金流??。并且，美??團的??多元業(yè)務(wù)一旦加速內生性流動(dòng)，其生態(tài)效益將更加凸顯，盈利只是時(shí)間問(wèn)題。
我們再來(lái)看上市融資的用途：約35%用于升級技術(shù)并提升研發(fā)能力；約35%用于開(kāi)發(fā)新服務(wù)及產(chǎn)品；約20%用于有選擇地進(jìn)行收購或投資于與我們的???業(yè)務(wù)互補并符合策略(′Д` )的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)；約10%用作營(yíng)運資金及一般企業(yè)用途。??
技術(shù)投入和新服務(wù)、產(chǎn)品占了70%，這可以視為美團未來(lái)的兩大核心戰略任務(wù)。
在業(yè)務(wù)布局基本完成，互聯(lián)網(wǎng)紅利時(shí)代結束之后，通過(guò)技術(shù)的方式提升效率是所有互聯(lián)網(wǎng)平臺ヽ(′ー｀)ノ公司的選擇。在生活服務(wù)領(lǐng)域，美團勢必將更進(jìn)一步推動(dòng)數字化、智能化的進(jìn)程。諸如數據基礎設施、服務(wù)治理框架、研發(fā)工具等標準基礎設施的搭建外，SOA可擴展、迭代的基礎設施也進(jìn)入軌道。同時(shí)，憑借其8年以來(lái)積累的龐大數據，也奠定了進(jìn)入更高階技術(shù)賦能的基礎，比如人工智能，即可實(shí)現實(shí)時(shí)智能調度，提升用戶(hù)體驗，同時(shí)，無(wú)人駕駛配送也將逐步實(shí)現。
也就是說(shuō)，美團上半場(chǎng)完成了跑馬圈地，下半場(chǎng)將通過(guò)技術(shù)的提升，精耕細作，深挖護城河，從模式創(chuàng )新走向技術(shù)創(chuàng )新。未(′?｀*)來(lái)的美團，科技將成為關(guān)鍵詞。這(zhe)是符合全球互聯(lián)網(wǎng)公司潮流的，無(wú)論國外的亞馬遜、Facebook，還是國內的BAT，都在向科技進(jìn)階。上市后的美團也不例外。并且，在優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)的基礎上，技術(shù)將孵化出更(geng)多??的增值業(yè)務(wù)，比如通過(guò)大數據幫助商家開(kāi)店選址、尋找店長(cháng)、優(yōu)化菜單等等。
此外，新服務(wù)和產(chǎn)品。這可以被視作美團多(′ω｀)線(xiàn)作戰的延續，在8年構建的龐大網(wǎng)絡(luò )中，需ヽ(′?｀)ノ(xu)要??不斷注入新的服務(wù)和產(chǎn)品，以持續提升網(wǎng)絡(luò )效應，增加用戶(hù)粘性，并在技術(shù)輔助??下，在縱、橫兩個(gè)維度延伸。
一個(gè)典型的案例即(???)“新餐飲”概念的提出，在??堂食和外賣(mài)之外，商家和用戶(hù)之間可以發(fā)生更多的關(guān)系，一方面提升商家坪效，另一方面滿(mǎn)足用戶(hù)多元化的需求，同時(shí)提升平臺的(de)網(wǎng)絡(luò )效應和用戶(hù)粘性，增加美團生態(tài)的豐富度。比如餐廳變成“商店”，涉足零售，餐廳可以提供肉絲、胡蘿卜等半成品，用戶(hù)買(mǎi)回家自己炒。甚至可以進(jìn)行某一環(huán)(????)節的垂直整合，比(bi)如供應鏈，從田間地頭，到餐廳，再到桌上餐或者半成品。
綜上所述，未來(lái)的美團可能是這樣的：基礎層，用科技連接消費者和商家，提供服務(wù)以滿(mǎn)足人們日?！赋浴沟?de)需求，并進(jìn)一步擴展至多種生活和旅游服務(wù)。第二層，圍繞消費者端，提供食、住、行、游、購、娛，圍繞商家端提供營(yíng)銷(xiāo)、配送、IT、金融、供應鏈、運(yun)營(yíng)等服務(wù)。而在這張立體網(wǎng)絡(luò )中，通過(guò)信息和交易驅動(dòng)消費者和商家的線(xiàn)上互動(dòng)，并且提供摩拜單車(chē)、打車(chē)(′?ω?`)、機票、火車(chē)票等(?_?;)方式讓商家和消費者之間更加便利的線(xiàn)下聯(lián)??系; 同時(shí)，也可以通過(guò)城市配送網(wǎng)絡(luò )將商家服務(wù)提供給消費者。
作為港股近??十年來(lái)最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，美團的上市勢必將再次引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。我們試圖通過(guò)對美團發(fā)展歷程┐(′?｀)┌、背后邏輯??和未來(lái)圖景上進(jìn)行一次全方??位掃描，供市場(chǎng)參考。
