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全渠道運營(yíng)怎么做（一個(gè)新品牌的全渠渠道全渠道運營(yíng)策略?。?/p>

今天，道運的全對于大多數品牌商來(lái)說(shuō)，營(yíng)做運營(yíng)所要面臨的個(gè)新渠道運營(yíng)問(wèn)題遠比以前復雜得多。渠道的品牌??形態(tài)越來(lái)越多，經(jīng)銷(xiāo)商批零渠道、策略KA大賣(mài)場(chǎng)、全渠渠道母嬰專(zhuān)賣(mài)渠道、道運的全電子商務(wù)、營(yíng)做運營(yíng)微商等等，個(gè)新早就讓我們ヽ(′▽?zhuān)?ノ眼花繚亂、品牌頭疼腦熱。策略

現在我們生活在產(chǎn)品極度過(guò)剩的全渠渠道時(shí)代，并且此種趨勢還在快速地膨脹當中。道運的全市場(chǎng)越來(lái)越細分，營(yíng)做運營(yíng)商品越來(lái)越多，競爭越來(lái)越加劇。而每一次新型渠道的出現和分化都是消費者對于商品購物途徑的新的選擇，也是對購物綜合成本進(jìn)一步降低的??要求(4C原則：consumer、cost、convenience、communication）。C2B這一詞曾是2015年火爆┐(′?｀)┌的概念，但C2B的渠道形態(tài)絕對不是這幾年一朝一夕就形成的。我們每一次為了進(jìn)一步消化產(chǎn)能、兜售產(chǎn)品、抓住顧客，都在為渠道的效率和作用進(jìn)行??一次分化和升級。

同時(shí)，每一次新型渠道的出現都會(huì )讓老一代的品牌商面臨一次挑戰和洗牌。在新一代(dai)的渠道形態(tài)分化和升級的過(guò)程中，便造就(jiu)了那個(gè)時(shí)??代的“渠道品牌”。例如，90年代初的娃哈哈、康師傅、旺旺、雙匯等快速消費品品牌便崛起于經(jīng)銷(xiāo)商批零渠道從原有國營(yíng)供銷(xiāo)系統和百貨大樓中的分化當中。90年代末寶潔、聯(lián)合利華、亨氏、貝因美、伊利、蒙牛、光明等國(guo)內(′ω｀)外大品牌往往得益于(yu)跨國零售大賣(mài)??場(chǎng)與本土商超在國內各地的圈地運動(dòng)。2008年前后，合生元、澳優(yōu)、英氏、雙熊、紐貝滋等嬰童品牌的崛起則得利于母嬰渠道的快速(′ω｀)發(fā)展。(/ω＼)三只松鼠、小米手機、韓都衣舍ヾ(＾-＾)ノ等互聯(lián)網(wǎng)品牌的崛起則得益(′▽?zhuān)?于電子商務(wù)的流量紅利?，F在微商、內容電商等新??渠道形態(tài)崛起(???)，不容小覷??。

每一次新型渠道的分化和發(fā)展，都是對原有渠道通路結構的沖擊和顛覆。當然，“花無(wú)百日紅,人(′ω｀)無(wú)??千日好”。任何事情都有它的成長(cháng)期、穩定期(qi)和衰退期，即便再牛氣的ヽ(′ー｀)ノ電子商務(wù)也不例外，從目前來(lái)看，電商平臺很可能步入穩定期了。倘若能趕在成長(cháng)期的時(shí)候進(jìn)入新型渠道就可以隨之發(fā)展出新的品牌商(◎_◎;)。反之，老(lao)一代的品牌商如果沒(méi)有能好好適應新的渠道，就會(huì )逐漸走向沒(méi)落和衰退。

在這個(gè)電子商務(wù)紅利逐漸褪去、渠道形態(tài)碎片化、產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代。今天所有品牌無(wú)論現在和未來(lái)都會(huì )面臨著(zhù)全渠道??運營(yíng)的環(huán)境，當然(′▽?zhuān)?)，因為品牌的實(shí)力和角度不同，側重點(diǎn)各不一樣。那么，作為一個(gè)新起之秀的新品牌新產(chǎn)品，該如何面對這紛繁的世界呢？筆者試著(zhù)從以下四個(gè)步驟來(lái)勾勒路線(xiàn)圖，描述新興品牌的推進(jìn)策略，拋??磚引玉，希望能夠對各位品牌締造者有所啟迪。

路線(xiàn)圖：第一步，社群ヾ(′ω｀)?電商運營(yíng)、開(kāi)展最小化實(shí)驗是全渠道運營(yíng)的??第一步；第二步，電子商務(wù)大平臺是鞏固效果和快速擴散的好方法；第三步，線(xiàn)下渠道安營(yíng)扎寨要步步為營(yíng)，穩扎穩打；第四步，永續經(jīng)營(yíng)要管好產(chǎn)品線(xiàn)群??和生命周期。

一、微信端的社群??電商運營(yíng)、

作為一個(gè)初出茅廬的新品牌新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，你覺(jué)得(de)是快速賣(mài)貨賺錢(qián)嘛？我覺(jué)得不是，我們身處在產(chǎn)品極其豐富、渠道零碎??分化??的時(shí)代，或許(′-ι_-｀)你早已設想好產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)是如何打動(dòng)(dong)人心，目標(biao)用戶(hù)是誰(shuí)，渠道商又會(huì )如何配合你，但這些設想未經(jīng)證實(shí)前都是假想，你的產(chǎn)品很可能在這片汪洋大海中激不起半朵浪花，也有可能一著(zhù)不慎讓你為生產(chǎn)線(xiàn)上過(guò)剩庫存抓耳撓腮。所以，產(chǎn)品運營(yíng)的第??一步不是賣(mài)貨，還???是通過(guò)有效的方式把產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)、目標用戶(hù)、渠道客戶(hù)、價(jià)格體系等一系列設想用低成本高效的方式，進(jìn)行快速驗證。

2、內容運營(yíng)。產(chǎn)品無(wú)論在功效、性?xún)r(jià)比、外觀(guān)等各個(gè)方面讓人拍案叫絕的時(shí)候，我們就得開(kāi)始考慮通過(guò)文案和內容的運營(yíng)，讓產(chǎn)品和品牌成為“網(wǎng)紅”，請一個(gè)做文案的高手，做一個(gè)熱議的文案，通過(guò)微信、微博、優(yōu)酷等社交媒體進(jìn)行瘋轉ˉ\_(ツ)_/ˉ。亦可通過(guò)(guo)一些事件節點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò )大咖的支持，制造網(wǎng)絡(luò )熱點(diǎn)，引發(fā)網(wǎng)絡(luò )熱議?；蛘呓o產(chǎn)品營(yíng)造??一個(gè)人文故事、歷史情懷、逼格情感等，猶如“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運工”、“人生總有起落,精神終可傳承”“洋河藍色經(jīng)典，男人的情懷”。好產(chǎn)品+好口號+背后的好故事，這就是大多數品牌內容運營(yíng)的三個(gè)要點(diǎn)。

3、潛在??的渠道商運營(yíng)。當用戶(hù)對產(chǎn)品產(chǎn)生濃厚的興趣之后，你肯定會(huì )發(fā)現原先的微信群會(huì )有一些渠道商用戶(hù)跟你談合作，這個(gè)時(shí)候你就得考慮整個(gè)渠道布局了，線(xiàn)上和線(xiàn)下，區域和??全國、大賣(mài)場(chǎng)和母嬰專(zhuān)營(yíng)店。這個(gè)時(shí)候，你要根據你目標產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，供應區域半徑、團隊狀況、產(chǎn)品發(fā)展策(/ω＼)略等來(lái)考慮接下來(lái)的渠道布局。然后把這些微信群中的渠道用戶(hù)精選出來(lái)，建立(li)產(chǎn)ヽ(′▽?zhuān)?ノ品的渠道社群。然后，在這個(gè)過(guò)程中，我們通過(guò)價(jià)盤(pán)、費效、物流等驗證一下我們對渠道的原先構想。成熟一個(gè)做一個(gè)，但??一般所需遵守的原則是“先線(xiàn)上后線(xiàn)下、先吃ヽ(′▽?zhuān)?ノ肉后啃骨頭、先近后遠等?！?/p>

二、電子商務(wù)大平臺

是鞏固效果和快速擴散的??好方法

我在這里著(zhù)重要強調的是做好微信端和平臺商之間(′▽?zhuān)?)的平衡，以及平臺商和平臺商之間的管控。原先在微信端可能使用的“三級分銷(xiāo)”的模式不一定適應(?⊿?)平臺商(???)，微信端產(chǎn)品的價(jià)盤(pán)在各個(gè)平臺商上也得找到平衡點(diǎn)。原則上，同一款產(chǎn)品零售價(jià)保持一致，以品牌商官方自營(yíng)為主線(xiàn)，保持品牌自己的調調和逼格。同時(shí)，在主力產(chǎn)品(′ω｀*)和ヽ(′?｀)ノ爆款不ヽ(′▽?zhuān)?ノ受影響的情況下，根據需求適時(shí)補充些平臺商新款，亦是策??略所需。

三┐(′ー｀)┌、線(xiàn)下渠道安營(yíng)扎寨要步步為營(yíng)，穩扎穩打

目前，雖然線(xiàn)上零售對線(xiàn)下零售造成很大的沖擊，但在零售總額實(shí)際比例中，線(xiàn)下零售占比遠高于線(xiàn)上零售占比，且未來(lái)線(xiàn)上線(xiàn)下的運營(yíng)成本將越來(lái)越趨同。因此，即便是在微信端、天貓、京東等電子商務(wù)平臺上的銷(xiāo)售火爆，依然不夠滿(mǎn)足我們品牌商開(kāi)疆拓土的(de)野心。對于品牌商來(lái)說(shuō)，傳統的線(xiàn)下渠道，如經(jīng)銷(xiāo)商批零渠道、KA賣(mài)場(chǎng)、母嬰專(zhuān)賣(mài)渠道等，通過(guò)快速開(kāi)通線(xiàn)下渠道鞏固自己的市場(chǎng)地位(wei)，份額巨大??，意義重大。

另外，正因為我們在線(xiàn)上微信端??和(he)電子商務(wù)B2C平臺上運營(yíng)的成功，我相信產(chǎn)品已經(jīng)引起了線(xiàn)下渠道商的濃厚興趣，這給我們帶來(lái)了先天優(yōu)勢。但是否線(xiàn)(xian)上線(xiàn)下同款，如何開(kāi)發(fā)線(xiàn)下專(zhuān)屬款，線(xiàn)下招募怎樣的經(jīng)銷(xiāo)商，線(xiàn)下的(′_｀)團隊如何管理，如何解決線(xiàn)上和線(xiàn)下的沖突？作為一個(gè)線(xiàn)上發(fā)家的新興品牌，這是我們亦要整體考慮的事情。后面，我會(huì )再用一??些實(shí)際(ji)案例跟大家多進(jìn)行探討。今天，我想先讓大家了解一下線(xiàn)下渠道開(kāi)拓的步驟。

1ヽ(′▽?zhuān)?ノ、建立品牌在每塊區域每個(gè)城市的窩點(diǎn)。在做這件事情之前，我們首先要考慮什么樣(yang)的代??理商適合我們。以我的經(jīng)驗，不一定資金越雄厚、實(shí)力越強大、代理的品牌越多就適合我們。那么什么樣的代理商適合我們？我認為首先就要看代理商的理念是否和品牌商合( ?▽?)拍，其次考慮代理商是否會(huì )跟品牌商一起開(kāi)疆拓土（注：一般在區域內做大的老牌代(dai)理商往往會(huì )有“坐商”的嫌疑，寧選老二老三，不選老大），再次，探訪(fǎng)一些線(xiàn)下零售店對于這幾位代理商的不同看法(fa)，物流能力、服務(wù)能力，以及口碑的好壞。最后，在驗證一下這??位代理商的資金實(shí)力、倉儲條件、車(chē)輛情況和業(yè)務(wù)團隊等。當我們理清了代ヽ(′▽?zhuān)?ノ理商的標準之后，就得利用原先微信社群等途徑積累的線(xiàn)下代理商數據庫，利用CBME等行業(yè)展(′▽?zhuān)?覽會(huì )等種種機會(huì )(hui)。招募合適的代理商?，這個(gè)數據可能是填補空白區域，也有可(/ω＼)能是找到替補隊員。

2、著(zhù)(′?｀)重進(jìn)行樣板市場(chǎng)的建設，探索運營(yíng)經(jīng)驗，培育線(xiàn)下團隊。那么，當我們找到足夠多的客戶(hù)資源后(′?｀)，線(xiàn)??下渠道類(lèi)型那么多，我們該如何開(kāi)發(fā)線(xiàn)下渠道？還是那句話(huà)，“先吃肉后啃骨頭、先易后難，先近后遠”。比如說(shuō)，線(xiàn)下渠道??類(lèi)型眾多，母嬰產(chǎn)品主要包括經(jīng)銷(xiāo)商批零渠道、KA大賣(mài)場(chǎng)、母嬰專(zhuān)賣(mài)渠道等。對于一個(gè)新興品牌來(lái)說(shuō)，首先不是把自己馬上“做重”去請大量的導購、地推和業(yè)務(wù)員遍灑全國，然后花進(jìn)場(chǎng)費、條碼費去開(kāi)(kai)發(fā)線(xiàn)下KA大賣(mài)場(chǎng)；而是盡可能利用經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)的資源，通過(guò)借力用力地拓展批零、母嬰專(zhuān)賣(mài)渠道(dao)，等到恰當的ヾ(?■_■)ノ時(shí)候，在開(kāi)發(fā)KA賣(mài)場(chǎng)等線(xiàn)下渠道，以便擴大品牌在當地區域的影響力。

還有，中國的區域ヽ(′ー｀)ノ那么大，幅員那么遼闊，各地的??經(jīng)濟發(fā)展水平，消費心理各有不同。如果花大成本一下子拓展全國顯然ヽ(′?｀)ノ是件高成本、高風(fēng)險的事情。那??么，品牌商要根據自己的人才??、區域和物流等優(yōu)勢，著(zhù)重發(fā)展幾個(gè)樣板市場(chǎng)。一方面，對于品牌商在線(xiàn)下產(chǎn)品(°ロ°) !運營(yíng)的過(guò)??程中，對于產(chǎn)品的價(jià)格體系、區域管控、績(jì)效考核、產(chǎn)品發(fā)展和傳播推廣等事項進(jìn)行有效的探索和歸納，遇到“坑”及時(shí)填補，遇到好的經(jīng)驗及時(shí)推廣。另一方面，通過(guò)樣板市場(chǎng)的建設，培育一支屬于品牌商自己的嫡系部隊，事后可安插到全國各地的代理商那里，進(jìn)行統一管理，有效管控。

3、強化執行能力，快速復制。在一切經(jīng)驗得當的時(shí)候，品牌商就有足夠的信心來(lái)快速擴張。同時(shí)，隨著(zhù)競爭者的不斷進(jìn)入，競爭加劇，品牌商就要通過(guò)打造一支銷(xiāo)售鐵軍，穩固自己的市場(chǎng)地位。這個(gè)時(shí)候，對于線(xiàn)下業(yè)務(wù)運營(yíng)團隊，需要通過(guò)明確績(jì)效考核、職位升遷、銷(xiāo)售區域等進(jìn)行規范化。這個(gè)時(shí)候，我們提的最多的是“執行力”，用得┐(′д｀)┌最多的便是圍繞“執行力”而開(kāi)展的“蘿卜和大棒”政策。

四、永續經(jīng)營(yíng)要管好產(chǎn)品線(xiàn)群和生命周期

就(jiu)像我一開(kāi)始談到渠道形態(tài)的時(shí)候，任何渠道有它的成長(cháng)期??、穩定期和衰退期，產(chǎn)品也是一樣，產(chǎn)品也有它的生命周期。如(?????)今，一些像三只松鼠、小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌在崛起的時(shí)候，也有一些老品牌在離我們遠去，如英雄鋼筆、健力寶、樂(lè )百氏ヽ(′ー｀)ノ等等。當(′_｀)然，也有一些品牌經(jīng)久不衰，如可口可樂(lè )，紅牛、農夫山泉等，便是我們學(xué)習和研究的經(jīng)典案例。

1、爆款是主線(xiàn)。產(chǎn)品越來(lái)越豐富、同質(zhì)化越來(lái)越重的時(shí)代，品牌商首先得告訴消費者/用戶(hù)你是干什么的？也就是(shi)你屬于何種品類(lèi)？如可口可樂(lè )公司不管它怎么(me)擴張，最著(zhù)名的依然??還ˉ\_(ツ)_/ˉ是它的可樂(lè )。其次，就得按照馬斯洛需求理論和社會(huì )熱點(diǎn)，從功能訴求引導到情感訴求，甚至獲得滿(mǎn)足用戶(hù)獲得社交尊重的需要，以此來(lái)不斷升級產(chǎn)品的品牌高度。如可口可樂(lè )，為貼近新生代的互聯(lián)網(wǎng)原住民，不斷推出的“歌詞瓶”、“昵稱(chēng)瓶”便是很好的案例。

2、波士??頓矩陣。一般在品牌商發(fā)展(zhan)好ヽ(′▽?zhuān)?ノ自己的爆款產(chǎn)品后，就有衍生出更多的不同產(chǎn)品，以豐富品牌的產(chǎn)品群。如按照波士頓矩陣進(jìn)行分類(lèi)，如處于高增長(cháng)率、高市場(chǎng)占有率的明星產(chǎn)品，處于低增長(cháng)率、高市場(chǎng)占有率現金牛產(chǎn)品，處于高增長(cháng)率、低市場(chǎng)占有(you)率的問(wèn)題產(chǎn)品，處在低增長(cháng)率、低市場(chǎng)占有率瘦狗產(chǎn)品等，都應根據(ju)企業(yè)內外所面臨的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行恰當調整。