輕易放棄深度分銷(xiāo)（才是輕易你跳過(guò)最大的坑）

從2013年后，“深(/ω＼)度分銷(xiāo)失效”便引發(fā)了業(yè)界大討論，放棄分銷(xiāo)在今天，深度放棄深??度分銷(xiāo)的才跳論調幾乎已成了主流觀(guān)點(diǎn)。

深度分銷(xiāo)是過(guò)( ?ω?)最什么？是一套基于人海戰術(shù)的終端作業(yè)體系，是輕易基于龐大線(xiàn)下終端市場(chǎng)的精細化操作體系。

從2003年到2013ヽ(′ー｀)ノ年，放棄分銷(xiāo)中國絕大多數導入深度分銷(xiāo)模式的深度快消品??品牌，都獲得了最快速的才跳增長(cháng)。但在??2013年后，過(guò)最這種高速增長(cháng)便戛然而止，輕易一路下滑，放棄分銷(xiāo)許多人都歸結為深度分銷(xiāo)失效了。深度

能否看到問(wèn)題的才跳本質(zhì)，往往比問(wèn)題的過(guò)最本身更重要。先來(lái)看看，深度分銷(xiāo)真的失去效果了嗎？深度??分銷(xiāo)能否繼續有效，得先看它有效的基???礎是否仍然成立。

基礎一，線(xiàn)下是否仍然是ˉ\_(ツ)_/ˉ所有快消品必爭的戰場(chǎng)？答案是肯定的。根據凱??度數據，大快消領(lǐng)域，線(xiàn)下當前仍然占據了86%的份額。前幾年“放棄線(xiàn)下”的聲音很大，但看看這兩年電商大舉進(jìn)軍線(xiàn)下，都傻眼了。

基礎二，線(xiàn)下海量終端的現實(shí)會(huì )消失嗎？不會(huì )。成都是現代連鎖零售最發(fā)達的城市之一，但依然有數萬(wàn)家單體終端。在未來(lái)(′?_?`)很長(cháng)一段時(shí)間里，多元化的海量終端，依然是??一個(gè)客觀(guān)現實(shí)。

基礎三，終端人員對品牌及商品在終端的影響力沒(méi)有了嗎？不是。當┐(′?｀)┌業(yè)界都在質(zhì)疑(′?｀*)深度分銷(xiāo)時(shí)，當紅白酒品牌“江小白”(╬?益?)，卻不聲不響在幾年里通過(guò)近萬(wàn)終端人員完成了一??個(gè)近200萬(wàn)家終端網(wǎng)絡(luò )帝國的打造。今天在中國大多數地方，你在餐廳和小店，隨處可見(jiàn)??的品牌中，多了一個(gè)江小白。

當你所認為“失效”的深度分銷(xiāo)模式，卻正在幫助另外一家企業(yè)走??向成功(′_ゝ`)，我們幾乎可以肯定，深度分銷(xiāo)“失效”，這不是一個(gè)真問(wèn)題。

那(na)么，深度分銷(xiāo)的真問(wèn)題是什么呢？

深度分銷(xiāo)模式的真問(wèn)題

有人說(shuō)深度分銷(xiāo)問(wèn)題在于人太貴了，車(chē)太貴了，深度ヽ(′▽?zhuān)?ノ分銷(xiāo)成本太高了。但，成本也不是真問(wèn)題。

社會(huì )(╬?益?)在進(jìn)步，收入要提升，這是社會(huì )必然，不應該成為問(wèn)題。人力成本高的??本質(zhì)，其實(shí)是人的效率低，產(chǎn)出低，這才是問(wèn)題。

所以，深度分銷(xiāo)的真問(wèn)題，不是(shi)“失效”，是隨著(zhù)競爭的激烈，單人產(chǎn)出不夠了，不足以支撐單人成本。這(zhe)是一個(gè)“效率”問(wèn)題。

筆者認為問(wèn)ヾ(′ω｀)?題就出在“廠(chǎng)家操作”上。但凡是“廠(chǎng)家操作”的深度分銷(xiāo)，幾乎無(wú)一例(′ω｀)外地都出了“效率”問(wèn)題。

先來(lái)看看，深度分銷(xiāo)為什么過(guò)去(╯‵□′)╯十多年一直是廠(chǎng)家在主導，甚至是直營(yíng)？它的歷史原因是，過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)商普遍市場(chǎng)操作能力不夠，所以廠(chǎng)家要做好市場(chǎng)只能親自下場(chǎng)自己干。廠(chǎng)家扛了所有的市場(chǎng)壓力，經(jīng)銷(xiāo)商反而轉為了配送商，成了市場(chǎng)的配角。

廠(chǎng)家主導或直營(yíng)的深度分銷(xiāo)時(shí)代，因為快消品市場(chǎng)總量一直在雙位數增長(cháng)，增長(cháng)掩蓋了一切問(wèn)題。當20(?_?;)13年以后，渠道扁平化、市場(chǎng)下沉等一切增量手段都用盡后，問(wèn)題暴露了。

問(wèn)題一. 管理半徑太長(cháng)導致的深度分銷(xiāo)管理問(wèn)題

萬(wàn)超幫曾為某一線(xiàn)快消品牌做過(guò)終端配送服務(wù)，倉配功能完全獨立(′▽?zhuān)?后一段時(shí)??間，該品牌商通過(guò)配送系統數據發(fā)現，只有40%的業(yè)務(wù)員成績(jì)合格，其中20%堪稱(chēng)優(yōu)秀。而在該品牌的業(yè)務(wù)系統里，居然合格率達到90%以上。

業(yè)務(wù)主管因為要迎合KPI考核中的團隊合格率，默認甚至強迫業(yè)務(wù)員之間調訂單、借業(yè)績(jì)，甚至要求??經(jīng)銷(xiāo)商配合竄貨沖業(yè)績(jì)。導致很多優(yōu)秀業(yè)務(wù)員憤而離職，經(jīng)銷(xiāo)商也一肚子怨氣，敢怒不敢言。

問(wèn)題二. 深度分銷(xiāo)直營(yíng)，徹底廢了經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)功能

因為廠(chǎng)家直屬人員成本高，管理半徑長(cháng)，有的品牌也曾想“還政于民”，扶持經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)，就??是改“直營(yíng)”為“商營(yíng)”。

但這時(shí)廠(chǎng)家才傻??眼了，經(jīng)過(guò)多年直營(yíng)，旗下的經(jīng)銷(xiāo)商隊伍都(???)是送貨的，幾乎完(wan)全沒(méi)有了市場(chǎng)推廣能力。而且，此前銷(xiāo)量一有壓力就縮小經(jīng)銷(xiāo)商區域開(kāi)新戶(hù)，旗下經(jīng)??銷(xiāo)商要么越做越小，要么生意在經(jīng)銷(xiāo)商中占比太小。

沒(méi)實(shí)力，??沒(méi)能力，沒(méi)團(tuan)隊??，沒(méi)意愿，面對這樣(yang)一群“四沒(méi)”配送型經(jīng)銷(xiāo)商，想要“還政于民”能容易嗎？

問(wèn)(wen)題三.(′-ι_-｀) 功能過(guò)于集中在銷(xiāo)售，終端??工作變形

品牌商對終端業(yè)務(wù)員的考核過(guò)于集中在(zai)銷(xiāo)售，導致深度分銷(xiāo)的終??端業(yè)務(wù)人員工作主要就放在壓貨上。尤其在ヽ(′ー｀)ノ2013年后，行業(yè)增速大幅下挫，各品牌商業(yè)務(wù)的所有核心工作更是幾乎就只剩一個(gè)銷(xiāo)售了。

終端工作變形，是深(shen)度分(′?_?`)銷(xiāo)的倒退。原來(lái)堅持的終端生動(dòng)化、場(chǎng)景建設遭到了(le)一定程(′?｀)度的??忽視和廢棄，在一個(gè)區域過(guò)度壓貨之后，業(yè)務(wù)員要么換區域，要么就不再做業(yè)務(wù)員了。

產(chǎn)出是最終衡量一切營(yíng)銷(xiāo)工作的結果。沒(méi)有產(chǎn)出，沒(méi)有利潤，整個(gè)深度分銷(xiāo)體系陷入沼澤，難以為繼。

怎樣才是深度分銷(xiāo)的正確形式，怎樣才??能讓深度分銷(xiāo)恢復“?效率”呢？

從廠(chǎng)家操作轉為

放棄廠(chǎng)家主導或直接操作，變成“廠(chǎng)家指導”下的經(jīng)銷(xiāo)商操作，這樣的深度分銷(xiāo)模式正在逐漸在某些品牌實(shí)踐，并取得??良好效果。

農夫山泉在2017年開(kāi)始實(shí)驗“大經(jīng)銷(xiāo)”制，2???018年在部分區域深度實(shí)踐。農夫山泉老板鐘睒睒親自考察選拔了一批優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)過(guò)深度溝通后，雙方在發(fā)展思路???、模式、目標上取得了高度一致。

農夫山泉首先(′?ω?`)擴大該經(jīng)銷(xiāo)商的市(shi)場(chǎng)范圍，然??后將市場(chǎng)人員、推廣等費(′-ι_-｀)用打包給到經(jīng)( ?ω?)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商按??照廠(chǎng)家要求的模式操作市場(chǎng)并達到目標。

與以往不同的是，經(jīng)銷(xiāo)商對費用的使用效率，業(yè)務(wù)單??人產(chǎn)值，都達到了極高的水平。經(jīng)銷(xiāo)商完成了目標，還獲得了超額的利潤。經(jīng)過(guò)這種模式，許多經(jīng)銷(xiāo)商只(zhi)農夫山泉一個(gè)品牌年銷(xiāo)量就在5000??萬(wàn)以上。

要想學(xué)農夫山泉的操作，廠(chǎng)家得有以下三個(gè)轉變。

一. 品牌要有自信。為什么品牌商總喜歡不斷把代理區域??越切越細？原因就是怕經(jīng)銷(xiāo)商做大了不(bu)聽(tīng)話(huà)。事實(shí)上，安全感是實(shí)力和機制帶來(lái)的，大品牌??不怕造反，小品牌怕也沒(méi)用。

所以，品牌商要有自信，職業(yè)經(jīng)理人那些“恫嚇”的語(yǔ)言，往往是養寇自重的借口，只是不想失去權柄而已。

二. 廠(chǎng)商要互信?；バ诺那疤崾且?jīng)過(guò)一把手親自考察。要由(′ω｀*)“直(?Д?)營(yíng)”改為“客營(yíng)”，就得放大經(jīng)銷(xiāo)商的區域和??權利，但前提是這個(gè)選出來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商是合適的。

多年以來(lái)，廠(chǎng)商關(guān)系都是以博弈為主，沒(méi)有統一的價(jià)值觀(guān)的話(huà)，建立互信很難。如何判斷價(jià)值觀(guān)是否統??一？只有老板親自考察和把關(guān)，不要偷懶，這是一把手工程。

江小白的經(jīng)驗是，所有的(???)省級平臺商，都要經(jīng)過(guò)老板親自考察和面試，所有的經(jīng)銷(xiāo)商，都要平臺商老板親自面試。只有一把手親自面??試和把關(guān)，才能避免不合格的經(jīng)銷(xiāo)商混成了“大經(jīng)銷(xiāo)”，最后只能是雙輸。

三. 廠(chǎng)家要做好從市場(chǎng)操作者向賦能者的轉變。廠(chǎng)家的本職是做好品牌和產(chǎn)品，設計合適的營(yíng)銷(xiāo)模式和市場(chǎng)操作標準，引??入或開(kāi)發(fā)先進(jìn)的工具和信息系統，向市場(chǎng)提供足夠的、合適的資源支持。同時(shí)，深度分銷(xiāo)要回到它的本質(zhì)，就是堅持打造終端場(chǎng)景化，而不是唯銷(xiāo)量論。

有了以上三個(gè)轉變?yōu)榛A，深度分銷(xiāo)便可以開(kāi)始從“廠(chǎng)家操作”轉型為“經(jīng)銷(xiāo)商操作”。一旦你完成這個(gè)轉變，就會(huì )發(fā)現深度分銷(xiāo)又(//ω//)重新煥發(fā)了生機，恢復了強勁的增長(cháng)動(dòng)ヽ(′ー｀)ノ力。

但這是一個(gè)巨大的渠道戰略轉型，注定了過(guò)程(cheng)中會(huì )問(wèn)題重重。就算品牌商做好了轉型準備，我們依然有以下問(wèn)題需要去找到答案：

1. 品牌商如何定??位自己未來(lái)的角色和功能？應該如何定位未來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商？2. 轉型中，面臨老的代理商激烈對抗，該怎么辦？3. 就算建立了廠(chǎng)??商互信，但品牌商仍需制衡手段，應如何設計制衡體系？4. 這個(gè)轉變是未來(lái)的趨勢嗎？對經(jīng)銷(xiāo)商是機會(huì )嗎？經(jīng)銷(xiāo)商應該怎樣抓住這個(gè)機會(huì )？