PM好忙，項目忙著(zhù)寫(xiě)需求改需求，經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理還得忙著(zhù)和開(kāi)發(fā)撕逼和(he)運營(yíng)撕逼 ，產(chǎn)品產(chǎn)品闡述有些時(shí)候還得忙著(zhù)和項目經(jīng)理撕逼……當產(chǎn)品經(jīng)理與上項目經(jīng)理，有何什么樣的不同方式才是正確的打開(kāi)方式？
在很多時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)公司的關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理還需要兼任一部分項目經(jīng)理的角色，需要整體把控項目的和項啟動(dòng)、計劃、目經(jīng)執行和監控、項目以???及項目收尾等工作??，經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理活脫脫又變身成為了一名項目經(jīng)理。產(chǎn)品產(chǎn)品闡述
關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理，有何之前網(wǎng)上有個(gè)說(shuō)法：
一個(gè)公司有了產(chǎn)品經(jīng)理就不需要項目經(jīng)理，不同只需要配備一個(gè)懂技術(shù)的關(guān)于技術(shù)統籌就可以了，如果一個(gè)公司有了項目經(jīng)理，和項就不需要產(chǎn)品經(jīng)理，只需要一個(gè) 懂產(chǎn)品的產(chǎn)品助理設計產(chǎn)品就夠了，要是(????)一個(gè)公司同時(shí)有產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理，這兩個(gè)人就是笨蛋。
暫時(shí)先不去評論這個(gè)說(shuō)法正確與否，要了解產(chǎn)品經(jīng)理與(╯°□°）╯項目經(jīng)理的異同，我們還是先來(lái)聊聊什么是項目管理。
什么是項目管理什么是項目管理？工作涉及項目管理，我們的日常生活中同樣涉及，比如說(shuō)你要舉辦一場(chǎng)世紀婚禮、準備去(′?ω?`)國外來(lái)一次度假旅游、和朋友搞一次周末聚餐，甚至泡妞也是需要一(′?｀*)點(diǎn)項目管理知識的。
舉個(gè)栗子：日(ri)常生活中，我們都會(huì )(hui)碰到由于遷新居、工作流動(dòng)等原因，需要進(jìn)行一場(chǎng)浩浩蕩蕩的搬家運動(dòng)。搬家是一件再平常不過(guò)的事情了，但是，如何節省搬家時(shí)間？如何搬家最省心？如何節省搬家費用？
我們可以嘗試著(zhù)從項目管理的角??度來(lái)思考一下。
項目目標
將現住處所有東西搬到新的住處
限制條件
本周三之前必須搬，因為要辦(O_O)手續必須于18：00-21：00搬，太早，在公司上班，太晚，不太方便人員分配
我 ，收拾人員，全程參與
司機，搬ヽ(′▽?zhuān)?ノ家公司運輸人員，運輸階段參與
風(fēng)險識別
個(gè)人的東西太多太多，沒(méi)有足夠的包（需要多準備一些打包的包裹）。臨時(shí)叫車(chē)怕叫不到車(chē)來(lái)運輸，而要等較( ?▽?)長(cháng)時(shí)間（需??要提前與搬家公司進(jìn)行聯(lián)系）。項目任務(wù)分解
1 收拾東西
1-1 收拾衣服
1-2 捆扎書(shū)本及收拾其他物品
1-3 收拾生活用品
1-4 打包
2 短途運輸
2-2 記錄物品數量
2-3 裝運物品
2-4 運輸至新住處
3 移至新家( ?ω?)
3-1 將東西從車(chē)上逐漸搬至新家
3-2 拆包，展鋪部分用品
3-3 簡(jiǎn)單布置
項目關(guān)鍵節點(diǎn)
里程碑1：東西收拾完畢 可交付成果：若干打好包的包裹里程碑2：運輸┐(′д｀)┌到新家 可交付成果：無(wú)??里程碑3：物品??移至新家 可交付成果：全ヽ(′▽?zhuān)?ノ部物品移至新家運輸費 50元
你看，這就是一次簡(jiǎn)單的項目管理過(guò)程，但即使是一次簡(jiǎn)單的搬家活動(dòng)，也需要經(jīng)過(guò)比較周密的計劃安排才能取得比較好的效果??。所以，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)??理日常涉及的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項目管理工作，則比搬家(╬?益?)復雜得多，其中涉及的人員、資源、時(shí)間及任務(wù)的分解、規劃的復雜性遠超一次簡(jiǎn)單的搬家活動(dòng)。
既然我們知道了什么是項目管理，就再來(lái)看看產(chǎn)品經(jīng)理和(T_T)項目經(jīng)理都有哪些差異吧。
產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的差異首先，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責??定義不太一樣。
產(chǎn)品經(jīng)理是 Product Manager ，主要是負責市場(chǎng)調研、用戶(hù)研究并根據用戶(hù)的需求，定義和設計產(chǎn)品，然后考慮產(chǎn)品??的商業(yè)模式、運營(yíng)推廣方式等。接下來(lái)去推動(dòng)相應產(chǎn)品的相關(guān)團隊成員，根據產(chǎn)品的生命周期，協(xié)調研發(fā)、測試、市場(chǎng)、運營(yíng)等，確定和組織實(shí)施相應的產(chǎn)品策略，以及其他一系列相關(guān)的產(chǎn)品管理活(huo)動(dòng)。從產(chǎn)品的研發(fā)、運營(yíng)、成熟、衰退，一個(gè)(O_O)生命周期的整體把控。
項目經(jīng)理則是 Project Manager ，負責跟進(jìn)一個(gè)項目，項目管理的職責是實(shí)現項目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等目標，還要監督控制(zhi)、協(xié)調管理整個(gè)項目過(guò)程，滿(mǎn)足項目干系人的需求和期望。
簡(jiǎn)單總結起來(lái)，產(chǎn)品經(jīng)理是做正(zheng)確的事，最重要的是了解(jie)和發(fā)現用戶(hù)需求??，并提供相應的產(chǎn)品去滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，用好的用戶(hù)體驗去更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求；而項目經(jīng)理則是把事情做正確，需要把項目做的完美，在時(shí)間、成本、資源約束的情況下完成項目目標。
其次，從行政權力來(lái)分析，他們也不太一樣。
在產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調員，是鼓動(dòng)者，但他并(bing)不是老板。作為產(chǎn)品經(jīng)理，雖然針對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本身有很大的權力，可以對產(chǎn)品生命周期中的各階段工作進(jìn)行干預，但從行政上講(′?ω?`)，并不像一般的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要調動(dòng)很多資??源來(lái)做事，因此如何做好這個(gè)角色是需要相當技巧的。
最后，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的工作其實(shí)又結合的比較緊密。
產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的分工和協(xié)作，真正要嚴格的區分開(kāi)來(lái)是比較難的，在工作過(guò)程當中都是(′_｀)結(jie)合的(de)比較緊密的。比如說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理也需要時(shí)不時(shí)地跟項目經(jīng)理了解下項目的相關(guān)進(jìn)度，很多ヾ(′?｀)?產(chǎn)品經(jīng)理存在這樣一個(gè)認??識誤區：需求文檔確定了，進(jìn)入項目階段之后(hou)就不管了。不及時(shí)跟進(jìn)開(kāi)發(fā)的進(jìn)度，也不去測試服務(wù)器測試代碼質(zhì)量，最糟糕的結果就是，產(chǎn)品快要上線(xiàn)的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理才發(fā)現開(kāi)發(fā)質(zhì)量和原先的產(chǎn)品需求定義相差太大。
一個(gè)項目在立項之??前，是沒(méi)(′?｀)有項目經(jīng)(jing)理的，這個(gè)過(guò)程全部都??由產(chǎn)品經(jīng)理負責??，主要是要完ヾ(′▽?zhuān)??成市場(chǎng)調研及需求確認的過(guò)程，待到項目立項之后，一般項目經(jīng)理都是開(kāi)發(fā)負責人或測試負責人，這個(gè)時(shí)候問(wèn)題就來(lái)了??，大一點(diǎn)的項目都會(huì )再指定一個(gè)項目經(jīng)理來(lái)??協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，以確保項目能最終按時(shí)保質(zhì)保??量上線(xiàn)?？墒?，在實(shí)踐過(guò)程中產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理這種ヽ(′ー｀)ノ配合模式比較難達(da)到非常和諧的地步。
不和諧的地方，主要體現在以下幾個(gè)方面1.對工作量的評估產(chǎn)??品經(jīng)理一般對某個(gè)項目的上線(xiàn)運營(yíng)是要背KPI指標的，所以對項目的上線(xiàn)時(shí)間一般會(huì )以比較理想的狀態(tài)去進(jìn)行評估，另一方面是產(chǎn)品經(jīng)理如果自身在前期的市場(chǎng)調研及用戶(hù)需求確認環(huán)節耗費了大量時(shí)間，則給到開(kāi)發(fā)、設計的時(shí)間就少了很多。(╬ ò﹏ó)往往比較容易出現的一種情況是，產(chǎn)品經(jīng)理評估的30個(gè)工作日就可以搞定的項目，在項目經(jīng)理的看來(lái)需要變成45個(gè)工作日，而且人家項目經(jīng)理還說(shuō)了，這只是保守估計。
出現這種對工作量評估差異的情況，主要原因還是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理之間認識和情緒上的偏差，一個(gè)是主人翁的精神，一個(gè)是執行者的角色，這樣就會(huì )出現是為了做?任務(wù)而做任務(wù)的情況，并沒(méi)有任何的主人翁意識和緊迫感。個(gè)人建議產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行需求講解的時(shí)候，不要一味的只講功能點(diǎn)和實(shí)現邏輯，一定要說(shuō)實(shí)(shi)現的產(chǎn)??品價(jià)值，提供團隊成員主人翁意識，這樣在協(xié)調工作量問(wèn)題的時(shí)候會(huì )ヽ(′▽?zhuān)?/好很多，而且后續的過(guò)程當中也會(huì )順暢很多。
2.對需求的理解角度產(chǎn)品經(jīng)理天生就需要對需求非常敏感，在產(chǎn)品迭代的過(guò)程中，衡量一個(gè)需求要不要做，什么時(shí)候做，做到什么程度，( ?ヮ?)往往是從市場(chǎng)和用戶(hù)那里出發(fā)的。而項目經(jīng)理則不一樣，項目經(jīng)理看需求，往往是從技術(shù)實(shí)現的角度出發(fā)，項目經(jīng)理看了之后覺(jué)得實(shí)現的代碼量巨大，就想對這個(gè)功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬，只做其中一部分，甚至建議不做，或者說(shuō)會(huì )影響性能卻又給??ヾ(′?｀)?不出更好的方案時(shí)提議能否暫時(shí)不做這個(gè)功能。(′ω｀*)
這個(gè)時(shí)候(hou)，產(chǎn)ヾ(′ω｀)?品經(jīng)理和項目經(jīng)理對需求的實(shí)現就出現了??分析和沖突，一方面產(chǎn)品經(jīng)理當然不愿意犧牲用戶(hù)體驗和需求，去(′?_?`)做技術(shù)上的妥協(xié)；另一方面又不得不考慮項目經(jīng)理的相關(guān)推論，還要結合項目的進(jìn)度和時(shí)間計劃、節點(diǎn)等，去考慮究竟該如何實(shí)(′?｀*)現需求。個(gè)人建議是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理兩個(gè)人，最好是要有一個(gè)人能夠拍板，如果??實(shí)在不行，則叫一個(gè)領(lǐng)導或者老板來(lái)拍板。
理論上來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何功能是技術(shù)無(wú)法實(shí)現的，所以我還是比較偏向于由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)評估決定到底要不要做這個(gè)??需求。
3.對需求變更的容忍度需求變更對產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，倒像是一種家常便飯，試想哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，不是經(jīng)常變更需求的。當然，如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在項目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，變更需求的頻率過(guò)高，或者有些需求變更是顛覆了原有的產(chǎn)品架構、技術(shù)架構的，那么這樣的產(chǎn)品經(jīng)理則不是那么靠譜了??。
靠譜的產(chǎn)品經(jīng)理則對需求有著(zhù)更為有力的把控，變更(′?｀)需求的頻次較低，且不會(huì )出現大的、顛覆性的改動(dòng)。但即便如此，也依然逃脫不了需求變更的魔咒，誰(shuí)讓市場(chǎng)環(huán)境本就是瞬息萬(wàn)變的呢?？墒情_(kāi)發(fā)人員不是這么認為的，當一個(gè)功能辛辛苦苦開(kāi)發(fā)出來(lái)，馬上接到??通知說(shuō)這個(gè)功能不要了，要換成另外一種，這種情況發(fā)生的次數多了(′_ゝ`)，換成任何一個(gè)人都會(huì )(hui)覺(jué)得是被耍了，畢竟都是自己的成ヽ(′▽?zhuān)?ノ果，說(shuō)不要就不要了，說(shuō)改就得改了，而且變更的次數多了也會(huì )影響項目進(jìn)度。
出現需求變更的情況，具體可以采用如(′?｀)下措施：??
一是要讓項目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價(jià)值所在，做好溝通工作；產(chǎn)品經(jīng)理積極地去與團隊成員評估需求變更，是變更還是不變更，如果變更，要評估一下影響范圍有多大，是當前迭代變更還是下一個(gè)版本去迭代。二是要嚴格控制版本，減少變更的次數和降低變更的頻率，做好迭代周期的規劃。
